新媒网 · 跨境数据社区

在当下全球经济深度交融的时代，中国企业正积极探索海外市场，而深入研究那些在异国他乡取得成功的先行者，无疑能为我们提供宝贵的启示。肯德基（KFC）在日本市场的耕耘与崛起，便是一个值得我们跨境行业同仁细细品味的经典案例。它不仅讲述了一个快餐品牌如何克服文化障碍、实现本土化融合的故事，更展现了长期主义的战略眼光和持续创新的重要性。

肯德基进军日本的旅程，始于上个世纪70年代初期。彼时，日本消费者对“快餐”的概念还相对陌生。他们习惯于传统的日式美食，例如烤鸡肉串（yakitori）或炸鸡块（karaage），而肯德基招牌的土豆泥和肉汁，对日本民众来说更是闻所未闻。门店选址也曾面临挑战，最初的店铺效仿美国模式，拥有宽敞的红白屋顶建筑和独立的停车场，然而，在那个私家车尚未普及的年代，这样的设计显然与日本的实际情况脱节。肯德基日本公司的高管大河原毅先生回忆道，初期甚至有门店因为选址不当而举步维艰。

价格定位也曾是初期的一大障碍。一份包含两块炸鸡、一个面包和一个凉拌卷心菜的套餐，售价高达280日元（按当时汇率约合2.24美元），而彼时一碗拉面仅需120日元（约合0.96美元）。高昂的价格使得肯德基在市场竞争中处于劣势。最初的几家门店，日销售额目标设定为20万日元（约合1600美元），但实际销售额有时仅为7000日元（约合56美元），这巨大的落差反映了市场接受度的不足。

创业初期的艰难可想而知，肯德基日本曾一度陷入财务困境。开业仅一年后，公司就累计亏损了1亿日元（约合80万美元）。幸运的是，当时美国母公司刚刚经历所有权变更，新管理层正忙于内部整合，对海外市场的短期亏损未能立即施加压力。这段充满挑战的时期，也为后续的战略调整赢得了宝贵的时间。

然而，肯德基在日本的转机离不开一个关键的本土伙伴——日本的商贸巨头三菱公司。三菱的介入源于其从美国大量进口饲料谷物的业务，这使得他们自然而然地在1969年进入了九州地区的家禽养殖业。在此基础上，与肯德基在1971年成立对半持股的合资公司，被三菱视为一项“自然而然的发展”。尽管这是三菱首次直接面向消费者开展零售业务，与他们传统的贸易模式大相径庭，但他们对此表现出了非凡的耐心和远见。

与当时注重短期业绩的美国股东不同，三菱公司更看重长远发展。三菱食品部门的资深董事总经理松山苑四郎曾表示，他们不关注季度报告，并且认为初期的亏损是可承受的。在约2024年，外媒报道三菱公司的销售额达到1450亿美元，这足以说明其强大的财务实力和对长期投资的承受能力。如今，三菱高管仍在肯德基日本董事会中占据重要席位，并为连锁店提供60%的鸡肉供应，同时还代理进口面粉、起酥油、土豆、玉米和商店设备等关键物资，这种深度合作是其成功的基石。

外媒一份研究报告指出，三菱在早期持续的资金支持至关重要。在这段艰难时期，肯德基日本不得不关闭了最初的三家门店中的两家，并裁掉了40名正式员工中的一半。大河原毅先生回忆起那段日子，他们缺乏资金支付酒店住宿费，只能睡在店铺后方的面粉袋上，用厨房水槽简单冲洗。正是在这种困境中，他们开出了第一家实现盈利的门店。这种坚韧不拔的创业精神，对于任何寻求海外发展的企业来说，都是一笔宝贵的财富。

在经营策略上，肯德基日本开始了大刀阔斧的本土化改革。他们用日本消费者更熟悉的炸薯条取代了土豆泥。店铺模式也从美国式的大型独立建筑，转变为选址在购物区后街、租金更便宜的小型门店。有些店铺甚至小到厨房空间被称为“潜艇厨房”，仅能容纳最基本的烹饪设备。这种灵活的适应性，让肯德基更好地融入了日本的城市环境和消费习惯。

在营销方面，肯德基日本也展现出卓越的创新能力。肯德基的创始人山德士上校曾作为“亲善大使”三次访问日本，为品牌增添了传奇色彩。更具突破性的是，在圣诞节期间，员工们会打扮成圣诞老人，向并非以基督教为主流的日本民众推广“圣诞节吃炸鸡”的理念。这项创意营销取得了意想不到的成功，甚至成为日本独特的圣诞节习俗。如今，每到12月23日、24日或25日，消费者必须提前预订并支付，才能在指定时间取到炸鸡套餐，其受欢迎程度可见一斑。

经过多年的持续努力，肯德基日本的合资公司终于在1976年实现盈利，当年利润达到1400万日元（约合11.2万美元）。此后，公司进入快速发展期。根据约2024年的数据显示，肯德基日本的利润额达到47亿日元（约合3800万美元），其中直营的321家门店贡献了大部分销售额，另有666家加盟店的特许经营费也带来了可观收入。包含加盟店在内，约在2024年，其连锁店销售额累计达到1379亿日元（约合11亿美元）。

随着规模的扩大，肯德基的相对价格也变得更具竞争力。例如，现在一碗拉面通常售价约500日元（约合4美元），而一份标准肯德基套餐的售价约为480日元（约合3.84美元）。这表明，通过提升效率和扩大市场份额，肯德基成功地将产品价格调整到与本土竞争对手相当甚至更具优势的水平。

对于三菱公司而言，这项投资也带来了丰厚的回报，肯德基日本合资公司如今已跻身三菱旗下前十大子公司之列。在1990年，当两家合作伙伴将其持股比例分别降至30%并向公众出售剩余股份时，三菱从中获得了104亿日元（约合8320万美元）新增股本的一半，剩余一半则归肯德基美国母公司所有。这笔巨额收益充分证明了其当初长期投资策略的正确性。

展望当下，肯德基在日本市场仍积极探索新机遇。这包括与百胜餐饮集团旗下另一品牌必胜客（Pizza Hut）合作，首次推出炸鸡外送服务；在超市内设立销售亭；以及在游乐园、火车站和机场等交通枢纽开设新门店。今年7月，肯德基在日本开设了第1000家门店，这是其首次将店铺设在机场——位于日本最北端北海道札幌市的机场。这显示出肯德基在日本市场持续扩张的决心和能力。

尽管约在2024年，麦当劳在日本拥有882家门店，销售额达到2077亿日元（约合17亿美元），在销售额方面位居日本快餐市场榜首，但肯德基的1000家门店数量已超过所有其他餐饮连锁店。它在日本全部47个县中，每个县至少有四家门店，仅东京就有153家。大河原毅先生表示，他看到了未来新增1200家门店的潜力，合资公司计划在可预见的将来，每年开设90至100家新门店。外媒报道显示，今年上半年（2025年），其销售额增长了30%，显示出强劲的增长势头。

虽然日本的汉堡业务增长开始放缓，迫使麦当劳等品牌不得不推出更多日式产品以适应市场，但大河原毅先生坚信，肯德基的核心产品——炸鸡——仍然拥有巨大的增长空间。为了应对日本食品行业日益增长的健康饮食趋势，肯德基最大的改变之一是推出了名为“肯德基丰收俱乐部”（Kentucky Fried Chicken Harvester Club）的蒸烤鸡业务。其首家“丰收俱乐部”门店已在今年于东京开业。此外，为了进一步迎合日本消费者的偏好，肯德基和“丰收俱乐部”的菜单上都将增加米饭产品，以饭团（o-nigiri）的形式提供。

肯德基在日本的成功不仅改变了当地的饮食习惯，也揭示了全球供应链中可能存在的挑战。尽管肯德基日本希望能从美国采购更多的鸡肉，因为美国的家禽养殖成本比日本低约30%，但他们却遇到了挫折。大河原毅先生描述了美国禽肉供应商在适应日本市场需求方面的“顽固”。约在1988年，一项价值200万美元的美国冷冻鸡肉进口实验以失败告终。问题在于美国的屠宰流程导致鸡肉中残留过多血液，且农户拒绝调整其加工方法以满足日本的口味。他们未能提供标准尺寸的鸡肉，提供的鸡肉部位过小无法使用。此外，由于美国禽肉公司将出口视为“副业”，他们延迟了对原本计划在美国新鲜销售的鸡肉进行冷冻，导致一些肉品在烹饪后出现异味。

美国禽蛋出口委员会（旨在促进冷冻鸡肉对日出口）的日本区负责人纳木雄二也表示，美国禽肉公司“只希望出口过剩的鸡肉部位”。约在2024年，这些出口产品的价值达到1.701亿美元。大河原毅先生表示，合资公司并未放弃争取美国生产商按其规格供货的努力。他强调，若要继续在日本市场增长，必须进口更便宜的外国鸡肉，以对抗日本不断上涨的劳动力等成本。目前，东京兼职工的平均时薪约为8美元。

尽管如此，肯德基日本目前从美国采购的仅限于价值1000万美元的加工鸡肉，例如肉饼的碎肉。加上法式薯条、罐装玉米和纸制品等进口，从美国采购的总额略低于3300万美元。连锁店间接带动美国产品对日销售，如用于饲养鸡肉的饲料，又增加了6590万美元的采购额。然而，这些采购总额仍不到肯德基日本总销售额的十分之一。与此同时，肯德基日本已经开始从巴西进口禽肉。大河原毅先生指出，与美国供应商不同，巴西的家禽养殖者“已经适应了日本消费者的偏好”。

肯德基在日本的这段跨文化商业旅程，为我国跨境行业提供了多维度的思考。它不仅是关于一个品牌如何深耕细作、最终实现本地化成功的典范，更蕴含了在异国市场中应对文化差异、构建战略伙伴关系、灵活调整运营策略以及优化全球供应链的深刻智慧。对于正走向世界的中国企业而言，肯德基的案例无疑是一份生动的教科书，提醒我们要有长期主义的定力、深入理解本土市场的耐心、不断适应与创新的韧性，以及在全球资源配置中的策略性眼光。学习和借鉴这些成功经验，将有助于我们更好地驾驭复杂的国际市场，实现共赢发展。国内相关从业人员应持续关注此类动态，从中汲取经验，为中国品牌扬帆出海提供有益借鉴。

新媒网（公号: 新媒网跨境发布），是一个专业的跨境电商、游戏、支付、贸易和广告社区平台，为百万跨境人传递最新的海外淘金精准资讯情报。

本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/23409.html