跨境并购7-9成失败！品牌激活员工，化解人祸

在全球经济一体化日益深入的2025年，中国企业“走出去”的步伐持续加快，跨境并购（M&A）已成为许多企业实现规模扩张、技术升级和市场多元化的重要战略途径。无论是新兴市场的新布局，还是成熟市场的深度耕耘，并购交易在带来发展机遇的同时，也往往伴随着复杂的整合挑战。然而，在这场资本与战略的博弈中，人们常常容易将目光聚焦于财务报表、法律合同或是市场份额的增长，却容易忽视一个至关重要的因素——“人”。并购的成功与否，很大程度上取决于如何有效地整合双方团队，如何管理员工的预期与情绪，以及如何通过企业文化和品牌建设，将不同的个体凝聚成一个有共同目标、充满活力的集体。

每一次跨境并购，都不仅仅是资产的重组，更是人心的重塑。它可能意味着组织结构的调整、企业文化的碰撞，甚至关乎员工的职业发展和个人归属感。因此，对于致力于全球化发展的中国跨境企业而言，深刻理解并购对员工的影响，并积极采取措施加以应对，是确保并购交易真正实现预期价值、并构建长期可持续发展动力的关键所在。

并购整合的“软肋”：被忽视的员工体验

并购交易在纸面上描绘出美好的增长蓝图，但在实际操作中，研究显示，高达七到九成的并购未能达到预期效果，这其中的根本原因，往往并非财务困境，而是“人”的因素。每一次并购，都会打破原有的稳定状态，对于员工而言，随之而来的不确定性，可能引发一系列负面情绪，包括焦虑、疏离感和抵触心理，从而阻碍了预期的协同效应。

1. 不确定性与心理压力

在并购消息公布后，员工最直接的担忧通常是围绕自身利益：“这对我意味着什么？”他们会开始关注工作岗位的稳定性、新的汇报关系、福利待遇是否变化，以及自己的工作在新组织中是否还有价值。一份海外调研显示，在并购或收购发生后，近七成员工和超过七成的管理者都曾经历过显著的心理压力和不确定感。

如果这些员工的担忧得不到及时有效的回应，压力就会逐渐转化为工作上的懈怠。员工的注意力不再集中于客户服务或业务创新，而是更多地关注内部的小道消息和传闻。这不仅会导致生产效率的下降，还会让原本用于激发创新活力的情感能量，转向自我保护和观望。

2. 企业文化的冲突与摩擦

即使两家公司在业务模式上看起来高度契合，但其背后的企业文化在实际整合中却可能产生剧烈冲突。决策模式、沟通风格以及领导力表现等都可能存在巨大差异。如果缺乏有效的文化融合策略，团队间的协作会变得困难重重，部门壁垒反而加深，“我们”与“他们”的对立心态也可能悄然滋生。

这也是为什么文化整合被视为并购失败的常见症结之一。当员工无法找到共同的使命感或价值观时，他们倾向于回归原有的工作习惯，新成立的组织在本质上仍可能以两个独立实体的模式运作，仅仅是披上了同一件“外衣”。

3. 身份认同的迷失

除了组织架构的调整，并购还对员工的个人身份认同构成挑战。曾经为“我们是谁”感到自豪的员工，突然需要面对“我们正在成为谁”的不确定性。如果领导层不能清晰地阐述合并后公司的目标、愿景和品牌承诺，员工就可能陷入盲目猜测和困惑之中。

这种信任危机的结果，会像涟漪一样，影响到客户体验和员工的整体士气。

4. 人才流失的隐忧

在充满不确定性的时期，优秀人才往往是首批选择离开的。他们拥有更多的选择权，如果看不到明确的未来发展前景，就会转向更稳定的平台。每一位流失的优秀员工，都意味着机构知识的损失、企业文化的削弱，以及对留守团队的额外压力。这对于中国跨境企业在海外市场建立稳定团队，以及维护竞争力是巨大的挑战。

品牌的力量：驱动并购成功的内在引擎

当员工感到被充分告知、被尊重纳入并受到鼓舞时，他们就能成为新组织最强大的拥护者。他们通过每一次互动、每一次演示和每一次客户沟通，将新的品牌故事向内和向外传播。因此，领先的组织将品牌定义和员工敬业度，视为并购后成功的核心驱动力，而非仅仅是“软性”任务。

并购从根本上来说，是一个“身份创造”的过程，旨在构建一个比各组成部分之和更大的新实体。品牌为这个新身份提供了蓝图，员工可以以此为参照，实现共鸣和认同。如果能够有意识地管理和运用，品牌可以在以下六个关键方面实现人、目标和绩效的统一：

1. 品牌提供共同目标

并购后员工首先会问的问题是“为什么”。为什么是这个合作伙伴？为什么是现在？我们正在共同构建怎样的未来愿景？

一个清晰的品牌，能为管理者提供一个连贯且有说服力的故事，将商业逻辑与人的内在驱动力连接起来。它将战略转化为意义，将叙事从“我们正在整合系统”提升到“我们正在共同创造更美好的未来”。

通过清晰阐述一个共同的目标和未来的状态，品牌帮助员工从不确定性中解脱出来，转向积极的憧憬。它将变化重新定义为进步，并为人们提供相信的理由。这对于在复杂国际环境中运营的中国跨境企业尤为重要，共同的目标能够超越地域和文化差异。

2. 品牌统一企业文化

文化不会自动融合；它必须被有意识地培养。品牌作为文化整合的框架，提供了共同的价值观和行为准则，弥合了原有组织间的差异。

通过内部品牌活动，例如故事分享、研讨会和对话，领导者可以邀请员工共同塑造新的文化面貌。这种参与式过程能够增强员工的归属感，并消除“我们与他们”的隔阂。

当员工在品牌叙事中看到自己的价值观被体现时，他们会感到被看见、被尊重，并被纳入新组织的塑造过程。这对于中国企业在海外并购时，融合当地文化，构建多元包容的组织尤为关键。

3. 品牌澄清身份与信息

并购后最大的风险之一是内外部的“品牌混淆”。如果员工不清楚新组织代表什么，客户也同样会感到困惑。品牌战略能够创造一致性。它定义了新实体的目标、承诺和定位，然后将这些要素通过每一个接触点进行传达，从内部沟通到销售赋能，再到客户体验。

对员工而言，这种聚焦提供了稳固的支点，告诉他们：

我们信仰什么
我们如何创造价值
客户为何信任我们
哪些行为和信息与我们的目标相符

4. 品牌驱动员工敬业度与保留率

当员工感到与一个明确的目标紧密相连时，他们更有可能留下来并表现出色。一个强大的内部品牌能够创造这种归属感和自豪感。

根据内部品牌研究，持续进行内部沟通的组织，员工敬业度可以提高高达20%。当员工理解并践行品牌承诺时，敬业度会形成良性循环：积极敬业的员工提供更优质的客户体验，这反过来又增强了品牌的信誉，成为整合的战略杠杆。

品牌激活：将战略融入日常实践

在并购期间，如何激活员工的品牌认同，将决定新品牌是成为一股凝聚人心的力量，还是仅仅又一条企业宣传信息。员工渴望清晰、安心和鼓舞，而品牌有责任提供这三者。内部品牌激活意味着将战略转化为员工的日常体验。它旨在帮助员工不仅理解品牌，而且能在其中看到自己的价值。为此，领导者必须创造一个环境，让品牌在组织内部焕发生机，沟通持续进行，协作清晰可见，参与感深入人心。

许多有经验的咨询机构在实践中发现，以品牌为导向的员工敬业度是并购转化为持续发展动力的最关键成功因素。

1. 早期且频繁地与员工沟通

很多组织常常等到品牌发布后才让员工参与进来——通过一段视频、一个新标志揭幕或一句口号来介绍新品牌。结果是，员工觉得自己是旁观者而非建设者。

实践中有效的方法是逆转这一时间表。员工参与应从品牌定义阶段就开始，而不是等到品牌最终定型之后。例如，在2023年，两家专业服务公司合并时，领导层邀请了来自双方组织的员工，参与早期的品牌研讨会。这些研讨会探讨了共同的价值观、客户认知和对未来品牌的愿景。当品牌平台最终推出时，员工无需被说服——因为他们是共同的创作者。当人们在塑造未来中拥有发言权时，他们会更积极地投入其中。

2. 创造一场“运动”，而非一次“事件”

品牌敬业度并非一次性事件，而是一场持续的文化变革。因此，我们应该致力于创造一场“运动”，而非仅仅一次“事件”。

一次“事件”可能会带来短期的兴奋，但一场“运动”才能建立长期的信念。例如，一家大型区域医疗系统在2024年启动其合并时，并非将其视为单一的公告，而是一个为期六个月的旅程。该组织建立了一个跨职能的品牌大使网络，负责举办与品牌目标相关的研讨会、故事分享会和志愿者活动。员工开始看到新品牌如何与他们的日常工作以及所服务的社区连接起来。

这种势头形成了自我强化——员工不仅仅是听到品牌故事；他们正在亲身实践着它。

3. 培养品牌大使，而非仅是受众

当员工理解并相信品牌时，他们就会成为其最强大的拥护者。他们将行为准则融入日常，影响同事，并为客户提供一致的品牌体验。

一家全球制造公司在一次复杂的收购中，就很好地体现了这一点。他们没有将沟通限制在领导层更新，而是启动了一个“品牌冠军”计划——在不同部门中培训了200名员工，让他们担任当地的品牌大使。这些品牌冠军身体力行地展示新价值观，帮助解答疑问，并在各站点强化一致的品牌信息。几个月内，员工敬业度调查得分上升，团队在会议和提案中开始引用品牌语言。

当员工被授权拥有信息的主导权时，品牌的一致性会自然而然地传播开来。他们不仅仅是适应变化——他们还在加速变化。

4. 通过体验让品牌真实可感

为了让品牌在组织内部真正落地生根，它必须超越文字。我们帮助组织将品牌原则融入日常体验和决策制定中，从新员工入职培训到领导力发展项目。

这意味着：