跨境电商想破局？巨头都在重构组织，布局规模化增长，你跟上了吗！

电商，如今已不再仅仅是一个销售渠道，它已然演变为一场深刻的商业模式变革。对于许多企业级品牌而言，未能充分认识到这一点，仍将其视为一个项目而非一次整体转型，是它们在电商发展中常犯的错误。电商的本质，在于它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先，实现持续增长并最终赢得市场。

新媒网跨境获悉，在近期一次深度播客对话中，安昌拓（Anchanto）新加坡区负责人阿尼鲁德·文卡特（Anirudh Venkat）与该公司的首席营销官查尔斯·派（Charles Py）共同剖析了当前多数电商发展规划中的缺失环节，以及为何即便是行业巨头，在面对规模化拓展、组织架构优化和持续成功时，依然步履维艰。本次对话深入探讨了企业应如何重新审视和布局其电商战略，以下是此次讨论的核心要点：

一、从消费者视角出发，而非局限于销售渠道

阿尼鲁德在访谈中提到，他个人的购物习惯通常是先在线上进行充分的产品信息搜集和比价，然后才前往实体店完成购买。这种线上线下无缝切换的消费行为模式，并非个例。如今，许多消费者习惯于在线上获取产品的详细信息和用户评价，随后前往线下门店亲身体验产品，最终做出购买决策。有时，这一过程会反向进行：消费者在线下门店了解并体验产品后，为了享受更便捷的配送服务或可能更优惠的价格，最终选择在线上平台下单。

当前，这种线上线下融合的购物模式已成为常态。然而，不少品牌仍将线上渠道与线下实体店视为相互竞争的独立阵营。事实上，随着技术的发展，所有商业活动在某种程度上都与电商紧密相连。即使是实体店内的购买行为，也往往通过联网系统进行支持，例如移动支付、会员积分管理以及线上库存同步等。这意味着，无论消费者身处何地，其购物体验都与数字化进程息息相关，电商已然渗透到商业的每一个环节。

二、不同品牌，差异化电商策略

阿尼鲁德观察发现，不同品牌对电商的运用目的存在显著差异。基于品牌的具体用途和战略意图，他将这些品牌划分为以下几类，各自在电商领域的着力点截然不同：

1. 大众市场品牌： 这类品牌将电商视为实现销量增长和规模化扩张的主要工具。它们普遍认为，线上渠道在服务成本方面具有优势，因为其运营所需的资本投入相对较低。因此，大众市场品牌的核心关注点在于价格竞争力，并确保能够通过合适的渠道驱动足够的销售量。对于此类品牌而言，电商平台提供的巨大流量和便捷的交易模式，是其扩大市场份额的关键。

2. 中高端市场品牌： 身处这一细分市场的品牌，审视电商的视角更为多元，它们通常在市场（Marketplace）业务模式和直面消费者（D2C）业务模式之间寻求平衡。其核心目标是找到这两种模式的最佳结合点，因为每种模式都能服务于不同的战略目的。市场模式有助于快速拓展知名度和销售覆盖，而D2C模式则能更好地掌控品牌形象、积累用户数据并提供个性化服务。因此，它们正处于不断探索和调整的过程中，力求实现精准的战略平衡。

3. 奢侈品牌： 奢侈品牌将电商视为延伸其高端体验的数字化平台。例如，通过线上渠道提供高效的“白手套”服务（White Glove Service）或礼宾服务。它们的意图在于触达现有客户群体的同时，也积极从竞争对手的奢侈品牌中吸引新客户。因此，奢侈品牌在电商领域的重心，在于精心打造独特的数字体验，并优化提供这些体验的全过程，确保品牌独有的奢华感和尊贵服务能够通过线上渠道得以延续。

深入理解这些品牌细分，对于企业制定其电商战略至关重要。不同类别的品牌和零售商，将根据自身业务策略的塑造方向，以截然不同的方式与电商互动，这要求电商解决方案提供商和服务商，必须具备高度的灵活性和定制化能力。

三、电商：跨职能的运营枢纽

成熟的企业普遍将电商视为一个横跨多项职能的运营层面，而不仅仅是某个特定团队（如IT、市场或零售部门）的专属渠道。对此，阿尼鲁德指出，如果一家企业的供应链团队或财务团队也深度参与到电商管理中，那么这家企业在电商的整体视角上通常表现得更为成熟。反之，若仅由市场团队或销售团队等负责，则表明其电商发展尚处于初期阶段，其关注点也更多停留在交易层面。

在与这些理想客户画像（ICPs）互动时，新媒网跨境了解到，他们普遍寻求能够立即提升采购投资回报率（ROI）的系统性解决方案。阿尼鲁德强调：“最成功的品牌会将整个数字组织——包括市场营销、供应链和运营——全部为电商进行复制和优化。”这表明，电商的成功并非单一部门的努力，而是需要企业内部各职能部门的紧密协作和深度整合。

四、数字化项目失败：往往源于对工作量的低估

根据阿尼鲁德对电商市场的长期观察，许多数字化项目之所以未能成功，很大程度上可归因于人员配置不当。他发现，那些习惯于在大型支持团队中工作的电商平台招募人才，在进入企业内部团队后往往会遇到困难，因为他们需要适应新的工作环境和资源配置。此外，被临时调派到数字业务的传统零售员工，可能缺乏对数字化执行的全面理解和必要技能。

为了确保数字化项目的成功，企业需要组建具备“数字原生”思维的执行团队，并获得高层管理人员的鼎力支持。这些高管必须将电商视为一项战略性的业务转型，而非一次简单的销售实验。同时，设定切实可行的期望值也至关重要，避免因不切实际的设想而导致项目受挫。

五、全渠道模式的真实面貌

实际上，全球范围内并没有一个统一的全渠道视角。回溯全渠道概念构建之初的设想，可以将其概括为两个核心要点：

1. 以一致的方式服务每一位客户，确保每位客户都能获得统一的品牌体验。
2. 在每个销售触点，根据客户的偏好、需求等数据，提供高度个性化的服务。

然而，这种理想化的全渠道模式并非适用于所有产品。例如，许多大众市场产品并不需要如此高水平的个性化服务。因此，全渠道的需求和应用方式将随着时间的推移而不断演变。阿尼鲁德预见，未来企业可能会将超个性化的全渠道策略，更多地应用于教育或发现阶段，而非仅仅局限于交易执行层面。这意味着，全渠道的重点将从单纯的销售转化，扩展到品牌建设、用户教育和新品发现等更广阔的领域。

六、大众市场与中高端市场：不同的战役

大众市场与中高端市场这两个细分领域的品牌，其电商目标和投入存在显著差异，这意味着它们必须采取截然不同的策略。

大众市场的参与者，其核心目标在于追求市场覆盖率、提高反应速度以及严格控制运营成本。他们高度依赖各类电商平台，并致力于提升运营效率，包括更快的订单履行速度、更清晰的数据管理、更顺畅的系统集成以及更少的运营错误。对于这类品牌而言，快速、高效地触达尽可能多的消费者，并以具有竞争力的价格提供产品，是其在市场中取胜的关键。

相比之下，中高端市场品牌的运营策略则更为精细和谨慎。对于它们而言，电商不仅仅关乎规模扩张，更在于深度挖掘用户价值和品牌影响力。这意味着它们需要：

• 平衡直面消费者（D2C）与平台（Marketplace）模式： 找到最适合自身品牌定位和产品特性的 D2C 与平台销售比例，既能保持品牌独立性，又能利用平台的流量优势。
• 聚合第一方数据： 积极收集并利用来自D2C渠道的客户数据，深入了解消费者行为、偏好和需求，为精准营销和产品开发提供依据。
• 投资客户关系管理（CRM）和忠诚度工具： 通过建立和维护长期的客户关系，提升客户忠诚度，增加复购率和客户生命周期价值。
• 打造更智能的结算流程和个性化体验： 优化购物路径，提供定制化的产品推荐、个性化内容和专属服务，增强客户黏性。
• 确保数字店面持续演进： 避免锁定单一的长期技术栈，而是要构建灵活可扩展的数字基础设施，以适应市场变化和技术发展，因为僵化的技术架构是阻碍增长的致命因素。

显然，适用于一个细分市场的策略，难以简单复制到另一个。试图在不同层级之间盲目照搬策略，只会导致混淆，甚至带来不必要的成本浪费。

七、RFP文件反映企业成熟度

阿尼鲁德敏锐地指出，一家公司撰写招标书（RFP）的方式，能极大地反映其对数字零售的思考深度。如果RFP仍然要求供应商提供一份为期五年的产品路线图，那么这家公司可能仍停留在静态的思维模式中。然而，电商领域的运作并非如此，平台规则瞬息万变，市场环境不断演进，买家行为模式也在快速迭代。

如今，高效的RFP应当具备以下特性：

• 灵活性： 能够适应市场变化和技术发展，允许方案在执行过程中进行调整。
• 模块化： 将复杂的项目拆分为可独立实施和迭代的模块，便于分阶段推进和风险控制。
• 聚焦业务成果： 强调供应商需要解决的业务问题和期望达成的具体目标，而非仅仅罗列功能清单。
• 为迭代而生： 承认初版方案并非终极版本，鼓励持续优化和改进。

企业无法一次性规划出未来五年的完整数字战略，但可以构建一个能够随着市场变化而快速响应和调整的组织架构。这种适应性是数字时代成功的关键。

八、D2C模式成功的真实定义

耐克（Nike）曾因大力投入直面消费者（D2C）模式而引起广泛关注，随后又重新将重心转向批发和零售渠道。一些评论将其解读为战略“撤退”，但阿尼鲁德对此持有不同看法。他认为这并非崩溃，而是一次必要的“修正”。与此同时，其他品牌则稳步地将业务重心向电商平台、D2C模式以及社交媒体倾斜。这些品牌并未彻底放弃某一种模式，而是根据不同的品牌特性、产品类别和地理市场，量身定制了多元化的渠道组合策略。

由此可见，电商领域的成功并非仅仅依赖于某一种单一模式的胜利。关键在于，企业要懂得在何时何地，以及如何调整其战略重心。对于某一产品线而言，D2C模式可能效果显著，而对于另一产品线，传统的零售渠道或许更能驱动销量。灵活多变的策略组合，才是实现可持续增长的关键。

九、社交电商的深远影响及其差异化应用

抖音（TikTok）、Instagram和WhatsApp等社交媒体平台，如今已不再仅仅是简单的交流工具，它们已然演变为一个个庞大的数字生态系统。然而，品牌如何利用这些平台，则需依据其自身定位和目标而定。

• 大众市场品牌通常利用社交平台来引流并促成销售转化。
• 中高端市场品牌则将其视为品牌发现和建设的重要场域，通过高质量的内容和互动提升品牌形象。
• 奢侈品牌更侧重于通过社交平台提供精心策划的数字体验和高品质服务，而非直接的销售转化。

阿尼鲁德指出：“并非所有渠道都旨在完成销售转化，有些渠道更重要的作用是激发用户的兴趣和关注。”

因此，社交媒体的价值更多体现在建立连接和品牌互动上，而非仅仅是结账环节。特别是随着人工智能（AI）搜索技术的日益普及，品牌在这些社交渠道的存在感将深刻影响用户的品牌认知度，即使这些互动不直接带来即时转化，其潜在的品牌建设价值也不可小觑。

十、实现电商规模化：组织结构是基础

许多企业都声称希望实现电商的规模化发展，但真正从结构上做好准备的却为数不多。通常，那些已为规模化发展做好充分准备的企业，普遍具备以下特征：

• 跨职能的数字化团队：这些团队拥有明确的执行权和责任，能够协调各个部门的资源，确保电商战略的顺利实施。
• 支持而非阻碍的系统：企业内部拥有高效且灵活的系统，能够支持团队的运作，提升效率，而不是成为业务发展的瓶颈。
• 更关注业务成果，而非过度追求形式美观：成功的企业更看重实际的业务表现和转化率，而非仅仅是网站或界面的视觉效果。
• 持续迭代的能力：企业深知初版方案绝非最佳版本，因此会不断地进行测试、优化和改进。

愿景固然重要，但赢得市场最终依靠的是强大的执行力。而执行力的实现，则离不开严谨而高效的组织结构支撑。

上述见解仅仅是本次深度探讨的冰山一角。那些在电商领域取得成功的品牌，无一例外地将电商视为一场全面的业务转型，并为此构建了能够横跨不同团队、市场和业务模式的坚实组织架构。

如果您正在重新思考自身的电商策略，或正准备加速实现规模化发展，那么这次对话所分享的洞察，无疑将为您带来宝贵的启发。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/cross-border-ecommerce-scale-up-rebuild-org-for-growth.html