亚太广告巨头2019年起转型！放弃区域化，拥抱本土化战略。

近期，全球广告控股集团在亚太地区的运营策略正经历一场深刻变革。新媒网跨境获悉，这一转变的核心在于，曾经被视为“单一市场”的亚太区域，其固有的多元文化、激烈竞争以及独特的市场需求，正促使这些巨头们放弃传统的区域化管理模式，转而采取更为精细化的本土策略。在此背景下，部分区域性职位逐渐被精简，传统的代理商模式也面临着前所未有的审视与调整。

长期以来，全球六大广告控股集团倾向于将整个亚太地区视为一个统一的市场单元。然而，随着区域市场深入发展，尤其是在中国、日本和印度等关键经济体，各市场之间巨大的文化差异日益凸显，使得这种“一刀切”的策略难以为继。

R3咨询公司的主要合伙人兼联合创始人Greg Paull指出，亚太地区的市场竞争极为激烈。以中国为例，拥有约48,000家广告代理商，同时，由前行业协会成员创立的本地代理商在该区域内也日益增多。在澳大利亚，控股集团还需应对管理咨询公司（如埃森哲、德勤、毕马威和普华永道）的涌入，这些公司正大力拓展首席营销官和市场服务领域。Paull进一步解释，这意味着市场上总有本地竞争者声称能以更快、更便宜且同样优质的方式提供服务。

Results International亚太区和中东非洲区管理合伙人Andrew Kefford对Paull的观点表示认同。他补充道，北亚地区一直存在实力强劲的本地广告巨头，随着亚太地区中心地位的提升，以及经济增长和品牌参与度的增加，该区域的未来发展潜力巨大。

SI Partners总监Hattie Marsden观察到，作为上市公司所伴随的合规和报告要求，对于亚太地区那些规模较小但增长更快的市场而言，构成了不成比例的负担。她还指出，客户在整个区域内对服务提出需求，这通常要求代理商具备实体存在，以便提供富有洞察力的本地化方案。 Marsden解释说，在某些较小的市场中，除非控股集团是市场领导者，否则在考虑集团和区域成本时，当地的客户预算不足以维持业务的可持续发展。

市场策略转向：从区域整合到本土深耕

VaynerMedia新加坡业务副总裁Avery Akkineni表示，对于完全依赖全球预算的控股公司旗下代理商来说，随着品牌方赋权本地团队进行决策，亚太地区的业务开展正变得越来越具挑战性。

为了应对这一变化，早在2019年初，IPG旗下的MullenLowe便采取行动，将其在马来西亚业务的多数股权回售给当地管理层，以优先满足客户需求。这种以客户为中心、以本地化为导向的策略，为IPG带来了业绩提升。

现在，其他控股集团也正在效仿。有报道称，电通安吉斯网络（Dentsu Aegis Network，简称DAN）计划从2020年起将其品牌名称中的“安吉斯”（Aegis）移除，并根据“One Dentsu”战略整合其亚太业务。DAN目前正在新加坡内部测试这一整合方案，以评估本地化团队的决策能力。为此，DAN成立了一个名为“品牌解决方案”的部门，由iProspect亚太区首席执行官Joanna Catalano领导。同时，还创建了“One Singapore Media Group”，整合了凯络（Carat）、电通数码（Dentsu X）、iProspect和威盟（Vizeum）等品牌，由媒体业务亚太区执行总监Audrey Kuah负责。此外，DAN还组建了一个“内部虚拟团队”，利用其网络内各代理商的资源。

WPP在过去一年也采取了行动，通过合并伟门智威汤逊（Wunderman Thompson）和VMLY&R来简化其控股集团结构并促进增长。在此之前，WPP已将传立媒体（Maxus）的业务整合至精锐媒体（Essence）和蔚迈（Wavemaker），并归于群邑（GroupM）旗下管理。

Marsden在解释控股集团为专注于本地市场而精简业务时表示，区域内存在众多优秀的本地人才团队，他们相互竞争。对于大型网络而言，要确保在每个市场都表现最佳是一项挑战。每个市场都有成功的独立代理商。然而，尽管这些独立代理商在适应变化方面更为迅速和灵活，但它们同样面临着市场变化、人才获取以及客户对更快、更好、更便宜服务持续需求的压力。

Trinity P3的创始人兼全球首席执行官Darren Woolley指出，尽管本地市场获得了更多自主权，但控股公司和客户已引入了日益完善的框架，本地市场必须在此框架内运作。他表示，在与本地独立代理商竞争的市场中，全球客户越来越倾向于选择本地市场的佼佼者，而不是仅仅为了协调便利而选择网络代理商，因为他们深知最终会为此支付额外费用。Woolley认为，电通计划放弃“安吉斯”这一名称，正体现了其旨在降低业务复杂性、减少重复劳动并最大化资源利用率的战略考量。此举将有助于他们降低成本、提高利润，并为客户提供更精简的服务方案。

区域性岗位的调整与变化：组织架构的精简逻辑

随着市场重心向本地倾斜，控股公司旗下代理商的某些区域性职位正逐步被精简。

例如，在DAN的整合过程中，Amplifi亚太区前总裁Sunil Yadav、前首席客户官Kristian Barnes，以及DAN媒体主席兼Posterscope和MKTG前首席执行官Sean O’Brien均已离职。此外，DAN新加坡及东南亚区前首席执行官Phil Teeman、DAN北亚区前首席执行官Rob Hughes以及DAN中国区首席执行官Susana Tsui也相继离开。有报道称，在DAN最近一轮裁员中，Vizeum亚太区前首席执行官Duncan Pointer、程序化服务亚太区总裁Sonal Patel以及亚太区首席战略与创新官Arvind Sethumadhavan也已离职。

Marsden解释说，对于控股公司而言，要参与亚太地区规模较小但高度多元化的市场竞争，本地知识和实体存在至关重要。她表示，控股公司如何内部管理和构建这一结构，在很大程度上取决于其文化，以及是否能在没有区域层级的情况下有效执行。此外，她强调，必须激励本地代理商在保持创新和本地创意的同时，提供始终如一的服务。她补充说，区域与本地之间的互动方式正在改变，并以MullenLowe的做法为例，认为其在采纳面向未来的亚太策略方面表现出色。Marsden认为，保留少数股权，或以附属业务伙伴身份在本地市场运营，能让他们与拥有其核心基因的团队保持联系，这些团队能够在品牌旗下提供服务，同时给予本地管理层足够的灵活性，以在该市场为客户取得最佳效果。

Woolley指出，亚太地区的多元性使得从区域中心进行管理尤为困难。他表示，由于控股集团在媒体和内容方面的成果需要针对每个市场进行定制，甚至在中国和印度等大市场内部也需进一步细分，因此代理商中不再需要区域协调职位。他补充道，尤其是在客户将更多执行工作内部化（包括内部制作、部分媒体策划和程序化购买）的情况下，这种协调已在内部完成，无需代理商或控股集团提供。

Akkineni认为，本地与全球决策权之间的钟摆效应是可靠存在的，这意味着区域性职位经常处于中间地带。她指出，近期代理商的重组表明，高层区域性职位的重要性已不如从前，这可能受到成本削减措施和先进技术的推动。她补充道：“现在，本地、区域和全球的同行比以往任何时候都更容易通过视频会议或电话进行‘面对面’沟通。”

传统媒介代理商的地位演变：数字化浪潮与本土化挑战

新媒网跨境了解到，在控股集团关注本地市场的新策略下，受影响最大的莫过于媒介代理商。这主要是因为大多数媒体最终都具有本地属性，因此在亚太地区设立大型的中央媒介资源，在获取实际资金支持方面一直存在挑战。

Marsden观察到，随着新的媒体购买和管理平台（如CtrlShift的“The Hub”和Kobe的网红营销平台）的出现，媒介和创意业务正开始重新融合。这些平台使得以前无法接触到媒体的独立代理商，现在也能开发整合的媒体方案。她补充说，市场动态也发生了变化，并指出宏盟集团（Omnicom Group）近期全球营收下降了3.6%。

Marsden解释，低增长或负增长迫使企业审视成本，如果传统的区域性设置运营成本高昂，那么这显然是开始削减的重点。市场格局持续变化；新的市场进入者和优秀的本地代理商持续削弱控股公司的市场主导地位。独立代理商能够有效竞争，因为由于媒体的数字化普及，他们现在可以购买媒体，从而获得更大的预算，并提供整合解决方案。她预计，我们将继续看到网络品牌整合的趋势，简化网络格局，并可能出现更多垂直专业化和聚焦的现象。

品牌方也已开始将媒体购买业务内部化，或与代理商共同创建混合型内部媒体模式。例如，法国控股集团阳狮集团（Publicis Groupe）的“Power of One”模式下，安盛（AXA）、万豪（Marriott）和戴姆勒（Daimler）等品牌内部均设有阳狮集团的人员。同时，PropertyGuru、HappyFresh和Carousell等品牌则完全自主购买媒体。

Paull表示：“在美国，78%的营销人员已采用内部化模式，越来越多的亚洲品牌也正在尝试。这意味着代理商需要专注于更高层级的创意，而这始终是市场所需。”

Akkineni表示认同，并补充说VaynerMedia的许多客户都采用了混合型内部或代理商模式。她指出，VaynerMedia乐于协助品牌吸引、培训和留用内部营销人才。她认为，最终，对于许多品牌而言，将某些功能内部化能更好地掌控数据、更快获取洞察，或更好地与内部业务部门连接。代理商可以通过帮助品牌实现目标来持续创造价值，无论品牌在营销自主化的道路上处于哪个阶段。

然而，Marsden认为，尽管品牌通过内部化媒体或创建混合型内部媒体模式获得了诸多益处，但这种趋势也将有其自身的周期。她预计，假以时日，行业内一些内部化解决方案可能会演变为新的独立代理商。她补充说，内部化或混合型解决方案的风险在于，拥有一个有保障的客户可能会限制其改进和创新的动力。

Woolley与Marsden持相同观点，他指出，无论是内部团队还是跨文化创意合作伙伴，仍需要代理商的协助来制定战略和创意理念，然后才能付诸实施。他解释说，这并不需要一个代理商网络，而只需要一个合适的代理商，通常是从本地或最佳代理商所在地寻找。

Woolley表示，技术的发展，尤其是全球工作流平台、数字资产管理和协作工具的出现，正在促进协调工作，但许多代理商并未充分利用这些工具，仍依赖传统的人员管理系统。他认为，这是因为他们过去习惯于通过人力资源来收费，认为人越多费用越高，这反而消除了投资技术以提高代理商和网络效率的动力。

展望未来：亚太地区代理商模式的演进方向

由于品牌方不愿或无法再承担其不再必要的大量重复开支（尤其是在区域层面，随着他们转向全球平台和本地实施），代理商需要变得更加灵活和敏捷，以适应品牌的需求。

Woolley认为，对于本地独立代理商而言，这很容易实现。但对于拥有本地、区域和全球多层管理架构的控股集团来说，这对其存在的理由，更重要的是对其成本构成了压力。他解释道，这意味着随着广告预算的削减，控股集团及其代理商内部的多层管理和协调将成为首要削减领域之一。因此，未来的趋势将是更多本地市场卓越中心，辅以最少的全球协调。唯一能继续保持区域效率的领域是后台业务，例如财务，这些是客户看不到的，其成本已计入间接费用中。

这与业界资深人士（如马丁·索雷尔爵士）的观点不谋而合，他曾指出控股集团需要像一个代理商一样运作，而非仅仅作为一组代理商的集合。他认为，它们应该从控股公司转变为服务公司，即拥有多个专业领域的单一代理商。

Marsden指出，客户需求也推动了对集成服务套件的需求。她观察到，一些中等规模的代理商集团和正在成长的独立代理商，通过根据客户自身的定位来构建业务，取得了成功。例如，Finn Partners根据行业实践进行结构化，而Reuter Communications则通过专注于奢侈品领域实现增长。

她解释说，这些企业正受益于深厚的行业知识，使其能够解决业务问题并抓住机遇。随着咨询和科技公司通过收购进入市场，市场颠覆持续发生，行业专业化和服务创新对于传统参与者的生存至关重要。

归根结底，代理商存在的根本目的在于服务品牌合作伙伴的需求。Akkineni坚信，尽管品牌方的需求在不断演变，但他们对代理商的需求绝不会消失。这是因为营销人员仍然需要能够通过创意、战略思维、技术、媒体知识和专业技能为业务增添独特价值的智能合作伙伴。她表示，毫无疑问，传统的代理商模式正在发生变化；未来的代理商将比以往任何时候都更加敏捷、整合、高效和透明。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/apac-ad-groups-local-strategy-since-2019.html