职场新规：别再逼员工发声，领导者6招引爆潜力！

现代社会，企业发展一日千里，如何激发团队活力、提升创新能力，是每一位管理者深思的课题。一个积极向上、充满活力的工作环境，不仅能推动业务蒸蒸日上，更能让团队成员感受到归属与价值，进而提升他们的工作满意度乃至生活幸福感。新媒网跨境获悉，在这样的背景下，关于如何构建一个真正允许员工“发声”的企业文化，正引发广泛关注。

传统观念里，我们常强调员工要“大胆发言”，要“勇于表达”，尤其是那些在职场上可能声音较弱的群体，比如女性或来自不同文化背景的员工。然而，美国学者伊莱恩·林·海林女士在她新书《打破沉默：如何表达自我、释放才能、活出丰盛》中提出了一个新颖的观点，她认为，仅仅要求个人“发声”，实际上是将重担压在了他们肩上。如果他们需要指出问题，往往意味着他们已经是受影响最深的一方。这种“发声”行为，无疑给他们原本就繁重的工作，又增添了额外的认知与情感负担。更不用说，这些群体在工作之外，还可能承担着隐形的家庭照护等责任。

因此，海林女士倡导了一种全新的模式：构建“声音文化”。在这种文化中，企业无需特意“为真实声音腾出空间”，因为真诚的表达早已自然而然地融入了日常工作的方方面面。这种内在的融入，使得真实的声音成为组织肌理的一部分，不再是需要额外呼吁或争取的权利。

海林女士的著作《打破沉默》为职场中不同阶段的人提供了诸多实践策略，帮助他们找到并展现自己的声音，同时鼓励他人也积极表达。为了给广大管理者提供更清晰的指引，新媒网跨境特别梳理了其中六大核心策略，帮助身居要职的领导者们，营造一个让真诚表达成为常态的工作环境。

1. 构筑深厚关系，奠定沟通基石

在职场上，真诚表达往往意味着一定的风险，它要求个人展露内心，需要勇气。大多数员工只有在感受到被真正理解、被作为独立个体尊重时，只有在亲身体验到分享经验、思想和观点是安全无虞时，才敢于敞开心扉，发出自己的声音。这如同修建一座稳固的桥梁，唯有基础扎实，行人才能安心通行。

因此，构建“声音文化”的首要任务，就是优先打造充满归属感和心理安全感的工作环境。而这一切，离不开有意识、有目的的深度人际关系建设。海林女士指出，若要真正营造一种让员工畅所欲言的氛围，管理者需要定期、持续地与团队成员进行沟通，了解他们的近况。这种沟通不应仅仅停留在工作进展层面，更应关注作为个体的他们过得如何，他们的人生抱负是什么。通过这样的交流，管理者能够搭建起一座连接彼此信任的桥梁，让团队成员感受到被重视和被关怀。

这些深厚的职场关系，也为领导者提供了绝佳的机会去积极倾听。员工们的声音究竟是怎样的？他们真正的想法是什么？这不仅仅是字面上的信息接收，更是情感上的共鸣与理解。同时，这些关系也能为领导者提供一个预警机制，当员工感到被压制或因表达真实想法而遭遇负面影响时，管理者能更早地察觉。海林女士强调，如果没有这种日常沟通的基石，又怎能期待员工在遇到问题时，会选择信任并向你倾诉呢？缺乏信任，再多的“鼓励发声”都只会是空谈，团队的凝聚力也将受到影响。

如何付诸实践？

• “你过去在这些项目上表现非常出色。这是你希望继续深耕的领域吗？或者，有没有其他你更想尝试的工作呢？”这种提问方式，不仅肯定了员工过去的努力，更打开了未来职业发展的对话空间，体现了对员工个人意愿的尊重与支持，鼓励他们主动规划职业路径。
• “最近有什么事情让你感到压力吗？我们团队的哪些制度和政策，是让事情变得更轻松，还是更困难了？”这不仅关注了员工的情绪状态，更将关注点引向了组织层面，鼓励员工对现有政策提出建设性意见，展现了管理者解决问题的决心，也符合我们共同追求进步的价值观。
• “我们这次一对一的线上会议会保持定期进行。但你完全不必等到会议才提问题，任何想法、任何疑虑，都可以在我们的私人聊天中随时分享，我们可以及时讨论。”这传递了一个明确的信号：管理者的大门随时敞开，沟通渠道畅通无阻，员工无需等待特定场合，即可获得关注和回应，极大地提升了沟通的便捷性和效率。

2. 洞察团队沟通偏好，构建灵活有效的工作流程

在职场中，人际信任（即我们选择信任谁）和分享内容（即我们分享什么）无疑是员工发声的两个重要维度。然而，还有一个同样关键却常被忽视的要素，那就是沟通方式，即我们如何进行分享。管理者若不加思索地采用排他性的沟通规范，很容易在无形中压制员工的表达意愿，然后又困惑于为何团队成员不积极发言。这就像修建了一条高速公路，却只允许一种车型通过，必然会造成资源浪费和效率低下。

过分强调口头沟通，便是一个典型的例子。海林女士解释道：“声音的体现远不止于在三十分钟的会议上谁发言更多。”当我们为沟通创造更多元化的渠道时，就能逐渐摆脱“空间有限”的观念，即认为一个声音被听到，就意味着另一个声音被削弱。相反，管理者应当积极了解团队成员各自偏好的沟通方式。例如，有企业会鼓励员工创建“我的用户手册”，详细说明自己的工作习惯和沟通偏好，这便是一个很好的实践工具。在此基础上，管理者应建立清晰、明确的沟通规范，消除模糊地带，确保这些规范能够兼容多种不同的沟通风格。这样做也能有效纠正领导者可能无意中通过自身行为建立的隐性规范，比如对邮件的“秒回”习惯，这可能给员工带来无形的心理压力。

在建立这些沟通流程时，领导者也应准备好走出自己的舒适区。例如，他们可能需要更适应远程优先和异步沟通工具的使用。这些新兴技术和工作模式，要求管理者具备更高的适应性和前瞻性。但在海林女士看来，这种适应和转变，本身就是构建“声音文化”过程中不可或缺的一部分。只有不断创新，拥抱多样，才能真正让每一个声音都有机会被倾听、被重视，共同推动团队和企业的进步。

实践案例：

• “我们提供一个百分之百匿名的内部反馈平台，用于分享疑虑和经验。无论问题大小，你都可以通过这个平台分享任何你不愿直接与经理讨论的事情。”这种匿名机制为员工提供了安全的表达通道，确保了特殊情况下信息能够顺畅上传，保护了员工的心理安全，也便于管理者及时发现和解决潜在问题。
• “如果一个线上会议标注为‘可选参加’，那么我们不会强制你出席。如果你对议程感兴趣，可以选择加入，或者稍后观看录播回放。”这体现了对员工自主性和时间管理的尊重，避免了不必要的会议占用，让员工能更专注于手头工作，也为不同工作节奏的员工提供了灵活性，提升了整体工作效率。
• “我们团队的文化是提倡直接反馈。但我想让你知道，即使是负面反馈，也绝不意味着你遇到了麻烦。”这清晰地界定了反馈的性质，强调反馈的目的是为了改进和成长，而非指责或惩罚，从而鼓励员工敢于说真话，提供真实有效的意见，共同营造积极向上的氛围。

3. 精准提问，唤醒深层洞见与多元视角

在会议结束时，简单地问一句“还有其他想法吗？”并不能真正营造出“声音文化”。这种泛泛的提问往往难以触及问题的核心，也无法有效激发员工的深度思考。真正的领导者，会通过精心设计、充满个性化的详细问题，主动从团队中汲取独特的视角和宝贵的信息。这种深入的提问方式，是鼓励员工思考、分享，进而激发集体智慧的关键，也是实现民主决策、集思广益的重要途径。

海林女士提供了三种行之有效的提问框架，旨在帮助管理者更有效地引导团队成员发声，从而汇聚更全面、更深刻的洞察。

（1）诚邀不同意见，激发批判性思考

海林女士指出：“如果你从未听到有人敢于与群体或经理意见相左，那很可能意味着他们并没有真正发出自己的声音。”一个健康且充满活力的团队，不应只有一种声音，更应鼓励在尊重前提下的合理质疑与建设性批评。领导者应该通过详细而具体的问题，主动邀请大家提出不同的看法和建设性的批评意见。这不仅能避免“群体思维”的陷阱，更能促使团队从多个角度审视问题，做出更周全的决策，确保方案的严谨性和可行性。

• “你认为这个方案可能存在哪些潜在的问题或风险？”
• “我们有没有可能低估了某些方面的影响？”
• “从时间和资源投入的角度来看，你觉得这个方案可行吗？”
• “这个决定在哪些方面可能会给你带来不便？”

这些问题，旨在引导员工深入思考，发现潜在的漏洞和不足，而非仅仅盲目认同。它们鼓励员工从实际出发，结合自身经验，提出有价值的见解，从而共同完善方案，提升决策质量。

（2）赋能经验与专长，汇聚多元智慧

在很多组织中，人们往往习惯性地认为，只有职位高低才决定了发言权的大小，资深的声音似乎天然就应该占据主导。然而，海林女士在《打破沉默》中强调，基于知识和经验的“权力”同样至关重要，甚至在特定情境下更能提供核心价值。为了充分调动团队的声音，管理者应该主动提醒并肯定员工们独一无二的知识和经验储备。这种认可，能让员工感受到自己的专业价值被看见，从而更愿意贡献自己的独特智慧，形成真正的“百家争鸣”局面。

• “从工程技术的角度来看，这个问题会呈现出怎样的面貌？”
• “作为团队的新成员，你有什么全新的视角和建议吗？”
• “你可能在工作之外也使用过类似的服务。站在顾客的角度，你对这些体验有哪些期待？”
• “你进入科技行业之前有艺术背景。从视觉审美来看，你对这次品牌重塑有什么看法？”

通过这些提问，管理者能够有意识地挖掘团队内部隐藏的宝藏，让不同背景、不同经验的员工都有机会发挥所长，让专业知识和实践智慧在决策过程中闪耀，为企业发展注入源源不断的创新活力。

（3）巧用澄清式提问，引导直接有效表达

特别是与位高权重的领导者对话时，员工往往会不自觉地“软化”他们真实的想法，避免直接冲突或担忧负面影响。海林女士将这种现象称为“和缓表达”（mitigated speech）。例如，如果员工对某个招聘决策的伦理层面感到担忧，他们可能会问“我们有没有查过相关的人力资源政策？”而不是直接指出问题所在。这种含蓄的表达，虽然旨在避免冒犯，却可能导致真实意图的传递受阻，甚至延误问题的解决。

在这种情况下，领导者需要敏锐地捕捉这种“和缓表达”的信号，并通过澄清式提问，引导员工更直接、更清晰地阐述他们的真实想法和担忧。这不仅能帮助管理者获取更准确的信息，也能逐步培养员工直接沟通的习惯，减少信息损耗，提升团队的沟通效率和透明度。

• 当员工问：“我们是不是应该咨询一下法务？”
  领导者可以回应：“你觉得这样做是个好主意吗？你认为这个方案在合法性方面可能存在哪些潜在的问题？”通过追问，鼓励员工说出隐藏的顾虑，让问题浮出水面，以便及时解决。
• 当员工问：“董事会会议大概什么时候结束？”
  领导者可以回应：“还有两个小时。你是不是需要休息一下？或者想花二十分钟去拿点吃的？”这不仅体察了员工的潜在需求，也打破了表面问题，触及了员工可能感到疲惫或需要个人时间的情况，体现了领导者对员工的细致关怀。
• 当员工问：“你知道我下个月会负责哪些工作吗？”
  领导者可以回应：“非常抱歉，我还没来得及安排具体任务——这纯粹是因为我最近比较忙。你有没有什么特别希望参与的项目？”这首先表达了歉意，承担了责任，然后反问员工的意愿，给予了他们选择和表达偏好的机会，体现了以人为本的管理理念，鼓励员工积极参与自身发展。

4. 领导者以身作则，真诚表达凝聚人心

在一个真正健康的企业文化中，员工被允许充分表达自我，这其中也包括那些有时被误解为“不专业”的情绪。要构建一种积极的“声音文化”，领导者所能做的最有力的事情之一，就是率先垂范，用自己的真诚表达来为团队树立榜样。这种榜样的力量，远比任何规章制度都更具说服力，它能让团队成员感受到真诚的力量，从而勇于展现真实的自我。

海林女士建议，领导者可以适当地识别并承认自己的情绪，但同时要明确告知团队，这些情绪并非员工的责任。这意味着，领导者可以坦诚地表达感受，但不能将情绪的包袱转嫁给下属，也不能让情绪成为阻碍正常工作的理由。她强调：“即使你当下没有处理好某些情况，你也可以在三十分钟，甚至一天之后，重新回到问题，再次尝试。”这种及时反思、勇于纠正的态度，本身就是一种强大的领导力体现，能让员工看到领导者的真实与担当，从而建立更深层次的信任。

当领导者能够坦诚地面对自己的情绪，并以建设性的方式表达时，团队成员会感到更加安心。他们会明白，在一个充满人情味的环境中，适度的情感流露是被允许和理解的，而不是被压抑和评判的。这种透明和真诚，有助于打破职场中的疏离感，建立起更加紧密的信任关系，让团队拥有更强的凝聚力，共同为企业目标而奋斗。

具体做法示例：

• “那次客户会议确实让人感到沮丧和困惑，我对此感到有些恼火。但我想明确一点，你们在会议中的表现非常出色。这不是我们的错，我们只需要重新调整工作方向。”这展现了领导者对事不对人的态度，既表达了自身情绪，又肯定了团队的努力，有效避免了负面情绪的蔓延，并引导团队聚焦解决方案。
• “说实话，我今天状态不太好，有些心不在焉。”这种坦诚的自我披露，让员工理解领导者也是普通人，有助于消除隔阂，并可能促使团队在必要时提供支持或调整工作节奏，展现了人性化管理的一面。
• “你现在有空聊聊吗？我昨晚仔细想了想，想为我昨天对你反馈的反应向你道歉。”这种事后反思和主动道歉的行为，极大地修复了可能受损的关系，也向团队传达了“知错能改”的积极信号，进一步巩固了信任基础，营造了宽容互助的氛围。

5. 积极回应员工分享，以行动铸就安全感

鼓励员工发声是一回事，而当他们真正表达时，领导者如何回应，才是构建“声音文化”的核心所在。海林女士认为，领导者的反应，是验证心理安全是否存在的关键时刻。一个积极、建设性的回应，能够让员工感受到自己的声音被珍视，自己的经历被尊重。

“管理者也是人，他们也有情绪。”海林女士解释道，“领导者常常被教导要保持‘扑克脸’，但你的真实反应无论如何都会流露出来。”关键在于，领导者在回应时绝不能采取防御姿态，更不能要求员工为自己的经验“举证”，或是质疑他们所经历的一切。一旦出现这样的反应，员工的信任将被严重破坏，他们将不再愿意分享真实想法，这无疑是对团队活力的巨大打击。

相反，领导者需要展现出同理心、开放性和解决问题的意愿。这意味着要认真倾听，验证员工的感受，并承诺采取行动。一个积极、建设性的回应，能够让员工感受到自己的声音被珍视，自己的经历被尊重，从而在团队中建立起更深层次的信任和安全感。这种安全感是员工持续发声，为团队贡献智慧的根本保障，也是促进团队和谐发展的基石。

实践案例：

• “哇，听到你在团队活动中有这样的经历，我真的非常惊讶。说实话，我需要一点时间来消化这件事，这样我才能更好地倾听并支持你。”这种回应首先表达了震惊和需要处理情绪的真实感受，同时明确承诺会提供支持，而非立即给出敷衍的解决方案，显示了真诚和负责任的态度，让员工感受到被理解。
• “非常感谢你告诉我这些。我想确保我理解得完全正确。你能否更详细地向我描述一下具体发生了什么？”这种开放式的追问，不仅鼓励员工提供更多细节，也表明了领导者愿意深入了解问题的决心，避免了草率的判断，有助于全面把握问题症结。
• “哎呀，这可不是我们团队希望秉持的价值观。在解决这个问题的时候，你需要我们提供什么样的支持才能感到安全？”这直接指出了问题与团队价值观的冲突，并立即将关注点放在了如何解决问题和保障员工安全上，展现了领导者维护团队健康文化的坚定立场和积极作为。

6. 主动学习，而非等待员工指出问题

构建“声音文化”并非仅仅依靠员工主动“揭示”问题，或期望他们帮助管理者建立这种文化。真正负责任的领导者，应该从自我学习、主动探索开始。当然，与团队成员进行沟通是必不可少的，但这种沟通应该基于对个体差异的尊重，而非将他们视为特定身份或群体的“发言人”或“专家”。这种主动学习的精神，是新时代领导者必备的素质。

海林女士指出：“期望个体主动发声，实际上是让领导者推卸了自身的责任。”她举例说，人们经常问她：“作为一名美籍亚裔女性，在企业界工作是怎样的体验？”她反问：“他们难道不能自己去网上搜索一下吗？”这引出了一个深刻的道理：领导者有责任通过自主学习来拓宽视野，弥补认知上的不足，而不是将这种学习的重担转嫁给那些可能已经身处特定挑战之中的员工。

假设一位领导者希望创建更加神经多样性友好或育儿友好型的工作场所。与其直接询问这些群体的员工，领导者完全可以主动寻找相关的书籍、播客，或在专业社交平台关注这些领域的专家和社群意见领袖。通过这种方式，他们可以在与员工交流之前，就对潜在的文化和流程改进方向有一个初步的了解和构想。这种前瞻性的自我教育，不仅体现了领导者的积极主动，更能避免给员工带来额外的心理负担，让他们感受到自己是被理解和尊重的，而非被“考察”的对象。

这种自主学习，是领导者个人成长和组织进步的催化剂。它促使领导者不断反思自身的行为和决策，审视它们可能对团队成员产生的潜在影响。通过持续学习和实践，领导者能够更好地理解团队的多元需求，从而设计出更具包容性和支持性的工作环境，真正激发每一位团队成员的潜能，共同为实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献力量。

具体实践的启示：

• 实施更灵活的混合办公政策，以支持那些肩负育儿或家庭照护责任的员工。这不仅关乎工作效率，更体现了企业对员工生活状态的理解和人文关怀，符合新时代企业以人为本的发展理念，彰显了社会主义核心价值观中的“友善”。
• 明确指出病假涵盖心理健康假或照顾生病子女的假期，且不要求员工提供任何细节或解释。这传递了企业对员工身心健康的重视，建立了信任，也减少了员工请假时的心理压力和顾虑，促进了工作与生活的平衡。
• 不断更新自身技能，更自如地运用异步沟通工具，并熟练管理分布式团队，以及传统的线下团队。这要求领导者不断学习新知识、适应新工具，以应对快速变化的职场环境，确保无论在何种工作模式下，团队沟通都能高效顺畅，管理都能精准到位，共同构建创新型企业。

海林女士总结道：“作为领导者，我们的角色与责任是密不可分的。”她强调，我们不能仅仅要求非领导者角色的人“发声”，更应该深入探究沉默在团队中扮演的角色，以及我们自身的行为和举动，是否可能正在无形中压制着我们所支持和关心的同事。正是通过这种深刻的反思和主动的改进，我们才能真正释放团队的巨大潜力，共同创造我们都渴望拥有的理想工作环境。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/workplace-new-rule-6-leader-tips-unleash-potential.html