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在瞬息万变的商业世界和复杂多变的社会格局中，领导者们常常习惯于通过严密的计划、精确的预测和严格的控制来掌舵航向。似乎只有这样，才能让未来顺从他们的愿景和规训。然而，这是否只是一个危险的迷思？

伦敦大学学院的学者、畅销书《侥幸：偶然、混沌以及我们所做一切的重要性》的作者布莱恩·克拉斯博士提出，在商业和治理领域，随机性并非例外，而是普遍存在的规则。他认为，那些过于执着于控制的领导者，最终往往会变得脆弱不堪，甚至被突如其来的变故打得措手不及。相反，那些着力构建韧性、敏捷性和信任的组织，才能在充满不确定性的世界中乘风破浪，持续发展。

新媒网跨境获悉，在最近一期的“In other words”播客节目中，布莱恩博士与Phrase公司首席执行官乔治·埃尔以及主持人贾森·海明威进行了一场深入对话。他们共同探讨了对“控制幻觉”的破除，并结合历史和科学案例，为身处混沌时代的领导者们，描绘了一幅不仅能应对挑战，更能主动驾驭混沌的蓝图。

布莱恩博士一针见血地指出：“对控制的迷恋极具诱惑力，但随机性却是一个永恒的常量。领导者如果对此视而不见，无异于将自己和组织置于失败的境地。”

“控制”的幻象：我们真的能掌控一切吗？

布莱恩博士毕生致力于研究社会系统，以及偶然事件在塑造历史进程中的作用。他的发现令人深思：几乎每一个重大的历史转折点背后，都隐藏着一个微小而随机的事件，一个只有事后才能看清其重要性的关键时刻。

他分享了一个发生在非洲某国的历史片段：上世纪90年代，一次潜在的政局变动，其成败竟然系于一个士兵抓握的时机。当一名士兵试图抓住一位重要人物的裤腿，阻止其翻墙逃离时，手却不慎滑脱。那位人物因此得以脱险，及时发出警报，从而瓦解了一场变故。如果早一秒钟，士兵的抓握再紧一点，历史的走向可能就会完全不同。“这正是混沌理论让我们不得不面对的细节尺度，”布莱恩博士解释道，“那些当时被忽视的微小行动，都可能重新引导国家的命运。”

他将这个例子与更广为人知的故事并置。例如，1926年，一位美国官员在日本京都旅行时，深深爱上了那里的文化。二十年后，当他身居要职时，成功地争取将京都从战火中保全。再比如，1961年，美国麻省理工学院的气象学家爱德华·洛伦兹，在一次天气模型计算中，因四舍五入的微小误差，导致了截然不同的预测结果，从而发现了著名的“蝴蝶效应”——这正是混沌理论的起源。

布莱恩博士说：“商业领导者们渴望掌控一切。但这些故事提醒我们，即使是最复杂的系统，也终究要受制于随机性。一个微小的变化——一次延迟的运输、一项法规的调整、一次沟通的失误——都可能引发你无法预见的连锁反应。”

主持人贾森·海明威追问企业界的情况：“那么，五年战略规划难道只是一纸空文吗？”布莱恩博士毫不犹豫地回答：“当你制定一个僵化的计划时，你其实是在假定世界会保持静止。但它不会。唯一的确定性就是，总会有一些事情来打乱你的计划。成功的领导者并非那些能正确预测未来的人，而是那些能够建立‘弯而不折’的组织的人。”

乔治·埃尔补充了企业高管的视角：“战略固然重要。但如果你把计划当作‘紧身衣’，它就会扼杀组织的活力。现实总会抛出‘曲线球’。那些无法迅速调整的领导者会发现，计划本身反而成了拖累。”

“不掌控任何事物，而是影响一切”

布莱恩博士将这种思维方式的转变精炼成一句引人深思的话：“不掌控任何事物，而是影响一切。”在混沌系统中，领导者无法完全决定结果，但每一个微小的选择——一封后续邮件，一个招聘决定，一个文化信号——都会以不可预测的方式扩散开来，产生深远影响。

“这是一个令人茅塞顿开的想法，”布莱恩博士说，“你不必假装能够掌控那些无法掌控的事物。但你必须认识到，每一个决定都具有影响力，而且往往是以你永远无法完全预见的方式。”

对于乔治·埃尔来说，这个信息充满了力量：“在Phrase公司，我们经常谈论领导力是一种行为，而非头衔。如果你带着意图去行动——比如在走廊里对同事微笑，给出建设性的反馈，分享背景信息——这些涟漪效应就能提升整个公司的士气。认识到微小的选择也会产生重大影响，这本身就是一种赋能。”

构建系统，而非依赖“超级英雄”

布莱恩博士警惕另一种迷思：历史是由杰出的个人驱动的。他的研究表明并非如此。“过度迷信个人领导者的作用是危险的，”他指出，“当一切都依赖于某一个人时，系统就会变得脆弱。一旦这个人出了问题，一切都可能崩溃。那些能够抵御冲击的社会和组织，往往是那些拥有强大韧性系统的。”

他举例说明，一些过度依赖单一领导者的社会或组织，一旦核心人物出现问题，便可能迅速陷入困境。而那些拥有健全制度、权力分散的体系，则展现出更强的韧性，能够更好地吸收冲击并持续运作。

“这不关乎顶层的‘英雄’，”布莱恩博士强调，“而在于系统是否拥有分布式的力量。”

这对企业领导者来说，教训非常明确。明星CEO固然能吸引媒体关注，但如果一个组织仅仅建立在他们的个人魅力之上，那它就是脆弱的。一个有韧性的公司，其权力是分散的，团队是赋能的，系统被设计成即使领导者出现失误也能继续运转。

乔治·埃尔从他自己的领导经验中对此表示认同：“分散式团队不需要‘超级英雄’般的CEO。他们需要的是背景信息和被赋能。我的工作不是做出每一个决策，而是设定愿景，并创建结构，让正确的决策能够在各个层面被做出。”

为何领导者会误读模式？

如果说控制是一种幻觉，那么过度解读模式也同样危险。布莱恩博士警告说，人类天生就有过度识别模式的倾向，这是我们从进化史中继承下来的特质。在史前时代，把草丛中的风声误认为是捕食者，最多浪费一些体力；但如果把捕食者误认为是风声，那可能就性命不保了。今天，这种偏见导致我们常常从嘈杂的信息中推断出意义。

“在商业中，我们很容易相信一次客户投诉就预示着一个系统性问题，或者一次病毒式传播的成功就证明了我们的战略是完美无瑕的，”布莱恩博士说，“但很多时候，我们只是在混乱的点中画出了直线。”

他提到了美国“挑战者号”航天飞机事故：工程师们早在航天飞机爆炸前就指出了O形环的问题，但由于此前的发射都没有失败，管理者们便认为系统是健全的。“错误在于判断结果而非过程，”布莱恩博士解释道，“成功有时会掩盖潜在的脆弱性。”

乔治·埃尔指出了高管们面临的这种张力：“成熟的领导者会记录下单个数据点，但不会过度推断。而那些不成熟的领导者则会将个别轶事当作普遍真理。挑战在于如何平衡组织所需的‘讲故事’能力，与认识到何时数据只是‘噪音’的严谨性。”

当运气遇上充分准备

并非所有的随机性都是破坏性的。布莱恩博士指出，其中一些，其实是机遇。许多最具变革性的发现、职业生涯和公司，都始于偶然、失误或意想不到的相遇。

“机缘巧合无法计划，”布莱恩博士解释说，“但它却可以被培养。”

一个生动的例子是：在伦敦地铁罢工期间，通勤者们被迫寻找新的路线。研究人员后来发现，有5%的人永久性地改用了他们的新通勤路线，因为这次中断让他们发现了一个更好的选择。“这是一种强制性的实验，”布莱恩博士说，“有时，只有当你被迫走出旧的路径时，才会发现更好的道路。”

乔治·埃尔将其与商业联系起来：“如果你给团队足够的空间去尝试，就能获得更多‘射门’的机会。虽然很多会失误，但总会有一些命中目标……而这些成功往往能带来变革性的影响。”

在当前这个快速变化的时代，企业面临的挑战日益复杂。从全球产业链的调整，到新兴技术的迭代，再到消费者行为的变迁，每一个环节都充满了不确定性。一个具备韧性的组织，才能在各种“黑天鹅”事件面前，保持稳定并寻找新的增长点。新媒网跨境了解到，许多在疫情期间展现出强大生命力的企业，无一例外都具备了快速适应、灵活调整的特点。它们不拘泥于既定规划，而是善于在变化中捕捉机遇，这正是对随机性的一种积极回应。

信任：韧性的基石

随机性往往会滋生焦虑。布莱恩博士的研究表明，信任是决定社会和组织将随机性视为威胁还是机遇的关键因素。“在高信任度的社会中，人们倾向于认为错误是人为的，而非恶意，”他解释说，“在危机中，大家会紧密团结。而在低信任度的社会中，同样的冲击却可能引发阴谋论和动荡不安。”

这在企业界也同样适用。领导者与员工之间的信任，决定了一个团队在动荡时期是停滞不前，还是能够积极投入。品牌与客户之间的信任，决定了一个品牌在遭遇挫折时是能够浴火重生，还是被市场抛弃。

“信任并非一个‘软因素’，”布莱恩博士坚信，“它是决定随机性是击垮你，还是成就你的缓冲器。”

构建信任并非一蹴而就，它需要长期的投入和持续的维护。在一个组织内部，透明的沟通、公平的决策流程、对员工的尊重和赋能，都是建立信任的重要环节。当员工感到被信任和被赋能时，他们会更愿意承担风险、尝试创新，并在面对不确定性时展现出更强的应变能力。同样，与客户建立信任，意味着提供高质量的产品和服务，真诚地解决问题，并与客户建立长期的合作关系。这种内外兼修的信任体系，将成为企业抵御外部冲击、实现可持续发展的强大力量。

脆弱性：一种真正的力量

布莱恩博士最具颠覆性的观点之一是，传统的领导力“强大”观念可能适得其反。他认为，要求领导者必须时刻表现出确定性，实际上是让他们陷入失败的境地。

“假装你知道那些无法预测的事情，简直是自找麻烦，”他说，“当领导者承认不确定性，分享他们的推理过程，并让团队参与其中时，他们并非削弱了权威。相反，他们建立了公信力。人们更尊重真诚，而非虚假的自信。”

乔治·埃尔对此表示赞同：“根据我的经验，向人们提供完整而复杂的背景信息，反而能增强团队的凝聚力。脆弱性不是弱点，它是信任的基石。”

在快速变化的时代，领导者坦诚地面对不确定性，不仅能够赢得团队的信任，更能激发团队的集体智慧和创新能力。当领导者不再是无所不知的“超人”，而是愿意与团队共同探索解决方案时，团队成员会感到自己是组织未来的一部分，从而更积极地投入到工作中。这种开放和包容的领导风格，将有助于打造一个充满活力、持续学习的组织。

设计有韧性的组织

基于上述探讨，一套可供高管们付诸实践的原则应运而生：

• 接受不确定性： 完美的预测是不可能的。停止假装你能做到。
• 投资系统建设： 构建能够“弯而不折”的结构。
• 培养信任文化： 它是组织韧性的“减震器”。
• 鼓励意外惊喜： 创新在偶然性得以生根发芽的地方蓬勃发展。
• 以脆弱性引领： 透明和真诚能够建立公信力。

乔治·埃尔精辟地总结道：“成功的领导者是那些能够将变化常态化的人。他们将组织的基线设定为‘动荡’而非‘稳定’，并以此为基础做好准备。”

一个有韧性的组织，就像一棵根深叶茂的大树，即使面对狂风骤雨，也能随风摇摆而不会折断。它不依赖于僵硬的计划，而是依靠灵活的结构、强大的内部连接和对外部变化的敏锐感知。这种组织能够快速响应市场变化，及时调整战略，并在危机中发现新的机会。构建这样的组织，需要领导者具备远见卓识和勇气，去拥抱变化，去赋能团队，去培养一种积极向上、勇于探索的企业文化。

人工智能：赋能敏捷，而非确定性

话题转向了人工智能。在这个领域，炒作往往掩盖了布莱恩博士所警告的“控制幻觉”。他对此进行了区分：在封闭系统中部署的人工智能——比如阅读X光片或优化能源网格——相对来说是安全的。但在开放系统中，当人工智能与人类或其他人工智能互动时，不可预测性就会成倍增加。

“人工智能不会消除混沌，”布莱恩博士警告说，“它本身也受制于随机性。那些期望人工智能能消除不确定性的领导者，将注定失败。”

乔治·埃尔从行业角度重新阐述了这一观点：“在语言技术，或任何人类与人工智能互动的业务中，你投入的石子，会激起无数涟漪。这些涟漪又通过各种渠道与其他的‘池塘’相连，复杂性呈几何级数增长。计算能力可能会提高，但物理法则告诉我们，不可预测性并不会消失。人工智能可以放大创造力和效率，但它无法取消混沌。”

布莱恩博士认为，正确的思维方式是将人工智能视为放大器：一个能够扩展创造力、实验精神和韧性的工具。“利用人工智能来让你的组织更加敏捷，”他建议，“而不是去追逐‘确定性’的海市蜃楼。”

在2025年下半年，人工智能技术已经渗透到社会生活的方方面面。从智能客服到自动化生产，从精准营销到药物研发，AI的潜力令人惊叹。然而，我们也要清醒地认识到，AI并非万能的“救世主”。特别是在涉及复杂决策、人机交互以及伦理判断的领域，AI的应用需要更加谨慎。领导者们应当认识到，AI的真正价值在于赋能人类，提升效率，而不是取代人类的判断和应对复杂局面的能力。将AI融入组织文化，使其成为提升员工能力和组织敏捷性的工具，才是明智之举。

结语思考

布莱恩博士在节目的最后，以一个发人深省却充满希望的提醒收尾：“未来的大部分是不可知的。但这并不意味着它无法管理。那些接受随机性并为敏捷性做好准备的领导者，更有可能在不期而遇的变故中茁壮成长。”

主持人贾森总结道：“所以，领导力的真正任务不是消除混沌，而是建立能够与混沌共舞的组织。”

而乔治则为企业高管们留下了最后一句话：“信任、韧性、敏捷性——这些绝非口号。它们是领导力的基石。”

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/dont-trust-control-5-error-can-crash-cb-big-sellers.html