跨境2025：MQL淘汰！新营收模式转化率高达50%！

在全球商业竞争日益激烈的2025年，市场营销的价值衡量标准正经历一次深刻的变革。过去，许多企业将营销合格线索（MQL）视为衡量营销成功的核心指标。然而，随着市场环境的演变和客户购买行为的日趋复杂，单纯追求MQL数量已无法完全反映营销活动对企业实际营收的贡献。

当前，我们正目睹一个新时代的到来，营销部门被要求更加直接地证明其对业务增长，特别是年度经常性收入（ARR）的实际驱动力。这意味着营销工作的重心不再仅仅是“生成线索”，而是要更紧密地与销售团队协作，共同创造高质量的客户互动，加速销售流程，并最终实现营收目标。这种转变不仅是指标上的更新，更是一场涉及组织文化、运营模式和跨部门协作的全面升级。对于希望在全球市场中站稳脚跟并实现可持续增长的中国企业而言，理解并采纳这种以营收为导向的市场模式，至关重要。

MQL时代的落幕

MQL，即营销合格线索，曾被视为衡量潜在客户兴趣的关键信号。它一度在企业内部，特别是在将线索移交给销售团队时，发挥了其应有的作用。然而，在如今高度复杂的企业级（B2B）市场环境中，MQL模式的局限性已日益凸显，令人无法忽视。

首先，MQL往往只关注单一的个体。它可能是一个初级分析师，而非具备最终决策权的关键人物。在企业采购决策中，通常涉及一个由8到12位不同职能、不同层级成员组成的采购委员会，而非由一人拍板。仅仅接触到其中一位成员，即使他们表现出初步兴趣，也远不足以推动复杂的企业级销售。

其次，MQL模式容易导致“重数量轻质量”的倾向。为了达到MQL目标，营销团队可能会生成数千个线索，但其中很大一部分可能最终无法转化为实际商机。这不仅浪费了销售团队宝贵的时间和精力，也可能导致营销与销售之间信任度的下降。当销售开发代表（SDR）追逐那些最终未能促成交易的线索时，他们对营销部门交付线索质量的信心便会动摇。

最终的结果往往是：营销团队看似忙碌，却与企业的实际营收目标脱节。在2025年，当企业预算受到严格审查时，任何营销负责人都不希望自己的部门处于这种需要为预算辩护的尴尬境地。

重塑叙事：从线索到营收关键时刻

摆脱MQL模式并非意味着放弃所有指标，而是要用更具影响力的结果性指标取代那些仅反映活动量的弱指标。营销部门的角色不再是单纯的“线索工厂”，而是要聚焦于以下几个核心目标：

创造有价值的合作会议： 确保与目标客户中的关键决策者建立高质量的、具有协作性质的会议。
加速销售流程转化： 从已建立良好联系的客户中，推动其更快地转化为实际的销售机会。
驱动年度经常性收入（ARR）增长： 通过提高赢单率、扩大交易规模以及促进客户续约和增购来直接贡献ARR。

面对内部利益相关者，营销部门应清晰地阐述这一转变：“营销不再是单纯的线索生产者，我们是营收团队不可或缺的一部分。我们的成功将通过所创造的会议数量、所加速的销售机会以及所贡献的年度经常性收入来衡量。”

应对转型中的利益相关者沟通

在这一转型过程中，有效管理销售、财务和董事会等内部利益相关者的期望和认知，是成功的关键挑战。他们可能习惯于MQL这一传统指标，因此需要通过精心设计的沟通和数据证明来引导他们的观念转变。

与销售团队的协作

营销部门应将这一转型定位为对销售团队时间的保护。清晰地解释，通过减少MQL数量、提高会议质量，能够让销售开发代表（SDR）和客户经理（AE）更有效地利用时间，专注于更有可能成交的客户。

建立共同的责任机制至关重要。将高质量会议的产生定义为营销和销售的共同成果，营销部门负责提供市场声量和意向信号，而销售部门则负责将这些潜在意向转化为实际的客户对话。

通过展示具体的数据来说服销售。对比MQL通常低于1%的转化率，与高质量会议转化为销售机会30%至50%的转化率。用数据说话，让销售团队看到新模式带来的效率提升。

与财务部门的沟通

将营销投入的效果转化为财务部门熟悉的投资回报率（ROI）语言。明确展示营销支出如何直接关联到销售机会的生成和年度经常性收入（ARR）的增长。

强调成本节约的优势。减少低效MQL的数量，将资源集中于最符合理想客户画像（ICP）且转化潜力最高的账户，能够有效节约SDR的人力成本和整体营销预算。

与董事会及高层管理者的沟通

将这一转变视为一种风险管理策略。强调仅依靠MQL会产生虚假的信心，而直接衡量销售机会和营收影响力，则代表了更真实的业务价值。

讲述一个循序渐进的价值实现故事。向高层展示客户从最初的触达、到参与互动、再到会议建立、销售机会产生，最终实现营收的完整路径，清晰展现营销在每个阶段的贡献。

取代MQL的关键衡量指标

为了使这一转型更具可信度，需要建立一套清晰的衡量指标体系。以下是一些取代MQL的核心指标：

指标类别	衡量内容	目标导向
覆盖度指标	目标客户覆盖率：理想客户画像（ICP）中已建立活跃互动的客户比例。	确保关键目标客户被充分触达和关注。
	关键角色覆盖率：采购委员会中不同角色的接触比例。	确保与决策链条中的多方利益相关者建立联系。
参与度指标	客户参与度得分：目标客户内所有联系人累计活动的总得分。	评估客户整体的活跃度和兴趣程度。
	多线程互动：每个客户中，已建立联系的独特角色数量。	确保在客户内部建立广泛而深入的关系。
会议指标	已创建会议：与目标客户中决策者预订的合格对话数量。	衡量营销与销售协同产生的高质量互动。
	会议到商机转化率：会议成功转化为销售机会的比例。	评估会议质量及其对销售流程的推动作用。
销售机会指标	销售机会创建率：已建立互动的客户中，转化为销售机会的比例。	衡量营销活动对销售机会生成的贡献。
	销售机会流转速度：从首次互动到销售机会建立的时间。	评估销售流程的效率和营销的加速作用。
	销售机会影响力：营销触点参与过的销售机会总价值。	量化营销对实际销售成果的直接影响。
营收指标	目标客户赢单率：目标客户中，已建立的销售机会最终成功签单的比例。	直接衡量营销活动对最终成交的贡献。
	平均交易规模/客户价值增长：ABM（基于账户的营销）参与客户的平均交易规模或年度客户价值增长。	评估营销对客户价值提升和增购的贡献。
	客户保留与拓展：ABM客户的年度经常性收入（ARR）拓展情况。	衡量营销对客户生命周期价值和后续增长的贡献。

这些指标旨在提供一个全面、多维度的视图，帮助企业更精准地评估营销活动对营收的实际贡献，从而更好地优化资源配置，提升全球市场竞争力。

将营收团队概念落到实处的GTM策略

指标设定提供了方向，但真正的改变需要营销和销售通过共享的策略和行动来共同实现。以下是一些具体的市场进入（GTM）策略，它们生动地诠释了“一个营收团队”在实践中如何运作。

策略一：联合客户规划

营销和销售团队定期会面，根据理想客户画像（ICP）共同确定优先级最高的重点客户（Tier 1 accounts）。营销团队承诺为这些客户提供定制化的账户级营销活动，例如精准广告投放、线下活动或专属内容营销。同时，销售团队的销售开发代表（SDRs）和客户经理（AEs）则承诺进行多触点、个性化的外展沟通，并积极跟进会议。

目标： 确保每一个重点客户都有一个由营销和销售团队共同负责的清晰市场进入策略。这种紧密的合作模式，对于中国企业在海外市场拓展时，更有效地整合资源、提升客户渗透率具有重要意义。

策略二：将会议创建作为共同的关键绩效指标（KPI）

营销团队负责执行策略，生成市场认知度和客户参与度。销售开发代表（SDRs）则根据营销团队提供的信号和线索，积极预订会议。在联合战略会议上，双方共同汇报和评估的KPI是：每个目标客户所创造的会议数量。

成果： 营销团队不再是简单地将线索“扔给”销售，而是与销售团队共同为促成有效对话负责。这种共享的责任机制，有助于提升跨部门沟通效率，确保营销努力真正转化为有价值的客户互动。

策略三：通过“小分队”模式提升会议转化率

“小分队”模式通常由一名营销人员、一名销售开发代表（SDR）和一名客户经理（AE）组成，共同为一个特定客户群或细分市场服务。这些客户群通常包含50至300个账户，可能按行业、地域或共同的业务痛点进行划分。

营销人员专注于识别那些购买意向更高、且有明确销售信号的客户，并针对性地执行营销策略以提升客户参与度。销售开发代表（SDRs）和客户经理（AEs）则紧密合作，通过社交销售和基于意向信号的个性化沟通策略，更轻松地促成会议。

会议目标和贡献度由整个“小分队”共同设定和衡量。

成果： “小分队”成员的薪酬和奖金与共同达成的会议及转化目标挂钩。当“小分队”表现未达预期时，团队成员会相互协作、支持，共同努力以实现既定目标。这种紧密协作的团队模式，能有效提升资源利用效率和市场响应速度，特别适用于中国企业在国际市场中针对特定客户群体进行精细化运营。

策略四：销售机会加速策略

对于已进入销售流程第二阶段的销售机会，营销团队会启动定制化的加速策略，例如组织高层晚宴、提供深度行业报告或成功案例分析等。销售团队则在积极推进的交易中充分利用这些营销资产。衡量的指标是销售机会流转速度（即销售周期的缩短）。

成果： 营销团队不仅在销售机会的初始阶段发挥作用，更在销售流程中直接展现其对销售机会推进的加速效应。这有助于提升营销部门在整个销售漏斗中的战略地位。

策略五：客户拓展与留存GTM策略

营销团队开展客户忠诚度计划和客户活动。客户成功团队则负责识别现存客户中的增购和交叉销售机会。双方共同的关键绩效指标（KPI）是营销项目所影响的客户拓展带来的年度经常性收入（ARR）。

成果： 营销工作与客户的长期价值（LTV）紧密关联，而不仅仅局限于新客户获取。这有助于构建可持续的业务增长模式。

目标设定：如何达成一致的营收目标

要真正实现“一个营收团队”的运作模式，需要设定共享而非孤立的目标：

营收团队总目标： 实现X美元的年度经常性收入（ARR）增长。
销售机会目标： 从目标客户中创造Y美元的销售机会。
会议目标： 与关键决策者达成Z次合格的客户会议。

在这种框架下，营销部门的贡献变得清晰可见：

“我们将确保80%的重点客户至少有三位关键角色被有效触达。”
“我们将为目标客户中的决策者创造300次合格会议。”
“我们将影响2000万美元的销售机会和1000万美元的年度经常性收入（ARR）。”

销售部门的贡献也同样明确：

“我们将在48小时内跟进95%的基于账户营销（ABM）策略产生的信号。”
“我们将在每个目标客户中，至少与四位关键利益相关者建立多线程联系。”

“一个营收团队”中的角色与职责

有效的策略执行离不开清晰的角色定义和职责划分。当营收团队的每个成员都清楚自己的职责时，便能确保各司其职、减少摩擦，共同向着一个目标迈进。

角色部门	核心职责
市场营销	与销售团队共同定义理想客户画像（ICP）和目标客户清单；根据客户、层级或具体应用场景，运行定制化的营销活动；提供客户信号、参与度热力图和赋能销售的内容。
销售开发代表（SDRs）/业务开发代表（BDRs）	在服务水平协议（SLA）规定时间内响应营销信号；进行客户研究并发送个性化信息；深入客户内部，建立多线程联系并预订会议；提供关于客户参与质量的反馈。
客户经理（AEs）	负责客户从会议到销售机会再到最终成交的整个流程；利用营销策略加速交易进展；与营销部门合作，共同寻找客户拓展机会。
客户成功	将客户拓展机会反馈给营收团队的规划中；与营销部门合作，开展客户忠诚度及增购营销活动。
营收运营（RevOps）	维护统一的指标数据源；构建覆盖度、参与度、会议、销售机会和营收等各项指标的仪表盘；确保所有市场进入（GTM）系统之间的数据和流程一致性。

引领营销向营收转型的领导力

指标设定了方向，而领导力则将变革变为现实。营销负责人应如何引领这场转型？

富有同理心地进行教育： 不要简单地宣布MQL已“寿终正寝”，而是要向销售和财务部门展示MQL为何失效，以及新的指标如何能更好地服务于他们，提升整体效率。
从小范围试点开始： 选择一批重点客户清单，开展协作性的营销和销售策略，并密切衡量会议和销售机会的成果。
及早展示成功案例： 突出那些通过营销努力促成会议、进而产生销售机会并最终带来营收的客户案例。
在营收团队战略会议中达成共识： 将成果作为整个营收团队的共同成就来展示，而非孤立地呈现各部门的表现。
运用故事讲述： 用具体而生动的客户故事取代空洞的数字，例如：“通过联合策略，某公司成功将一个冷门客户转化为100万美元的年度经常性收入（ARR）。”

营销作为GTM（市场进入）策略的设计者

MQL时代已经过去。2025年的营销领导者必须扮演好市场进入（GTM）策略设计者的角色，将他们的组织发展成为一个真正的营收团队，以：