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中国零售业的蓬勃发展与全球化浪潮，正驱动着国内企业以前所未有的热情投身国际市场。在这个充满机遇与挑战的时代，洞察全球商业巨头的历史性战略决策，往往能为我们理解市场演进的深层逻辑、预判未来趋势提供宝贵的参考。今天，我们将把目光投向1993年，回顾当时在美国零售界引起轰动的一项重大整合事件：仓储式零售先驱Price Co.与新兴力量Costco Wholesale Corp.的合并。这一举动，不仅重塑了当时的零售格局，其背后蕴含的战略考量和市场应对智慧，至今仍能为我们带来启发。

在20世纪90年代初期，美国零售市场正经历着一场深刻的变革，仓储式零售业态凭借其独特的商业模式异军突起。这种模式由Price Co.的创始人Sol Price于1976年在加利福尼亚州圣地亚哥首次提出并实践。他颠覆了传统零售业态，通过精简的运营、大批量的销售、极具竞争力的价格以及会员制模式，迅速在市场上占据一席之地。Price Club最初以其简洁高效的购物体验，深受中小企业主的青睐，后者一度是其主要的销售贡献者。然而，随着该模式的巨大成功，市场也迅速吸引了众多竞争者。

到1993年时，美国仓储式零售市场已呈现出白热化的竞争态势。沃尔玛旗下的Sam's Club凭借其母公司的强大背景和资源，迅速扩张并占据了市场领先地位。Kmart也推出了Pace会员店，试图分一杯羹。Price Co.虽然是这一业态的开创者，但因其在部分地区扩张速度相对保守，使得Costco等后起之秀得以迅速崛起。在这样一个市场趋于饱和、竞争日益加剧的环境下，销售增长的压力变得尤为突出，行业内部对于整合的呼声也愈发高涨。正是在这种背景下，Price Co.与Costco的合并被提上了日程。

1993年6月17日，两大仓储式零售巨头正式对外宣布了合并协议。这一消息如同平地惊雷，震动了整个美国零售业。根据当时公布的细节，这项合并旨在整合双方优势，共同应对日益激烈的市场竞争，并进一步巩固其在仓储式零售领域的地位。新成立的公司被命名为Price/Costco，其规模效应在当时可谓是行业翘楚。

从数据上看，合并后的Price/Costco无疑将成为一股不容忽视的力量。这家新公司预计将拥有近200家门店，其中78家位于加利福尼亚州，这充分显示了其在关键市场的深厚根基。在财务层面，合并后的年销售额预计将高达140亿美元（以1993年美元计算）。这一数字在当时意味着一个超级零售巨头的诞生，其市场份额和影响力足以与当时的市场领导者Sam's Club一较高下。公司高层在当时也向外界传递了积极信号，承诺此次合并不会导致裁员或门店关闭，这为员工和市场都注入了一剂强心针，体现了企业在转型期对稳定的重视。

回溯至1993年，当时的市场格局显示，Price Club在全球范围内的94家门店，其销售额位居第二，紧随沃尔玛旗下的Sam's Club之后。而总部位于华盛顿州柯克兰的Costco，拥有103家门店，销售额排名第三。Kmart旗下的Pace会员店则位列第四。这两家公司的合并，从根本上改变了当时的竞争版图，使得原本分散的市场力量高度集中，为未来的零售竞争注入了新的活力。当时，合并后的高层尚未就门店名称是否统一做出最终决定。

Price Co.的创始人Sol Price被公认为仓储式折扣概念的奠基人，他在1976年圣地亚哥开设的第一家Price Club，开创了这一全新的零售模式。Price的理念核心在于通过提供相对精选的商品种类，以大批量销售的方式实现大幅折扣。为了实现这一目标，公司对运营成本进行了严格控制，商品在不加修饰的仓库环境中销售，并通过取消传统的广告和营销投入，将节省下来的成本回馈给消费者。Price Club的模式在南加州迅速取得了成功，尤其是在中小企业主群体中广受欢迎，他们最初贡献了绝大部分的销售额。然而，Price Co.也曾因其扩张步伐不够迅速而受到批评，未能及时向其他州拓展业务，这为Costco、Pace以及其他新兴竞争者留下了广阔的市场发展空间。这种市场饱和与竞争加剧的局面，正是促使行业整合的重要动因。

业内分析人士普遍认为，Price Co.与Costco的合并，其核心战略在于通过整合资源来大幅削减运营成本，从而获得更强的采购议价能力和更高的整体运营效率。这种规模效应带来的优势，使得合并后的新公司能够提供更丰富多样化的产品选择，并在美国本土以及当时正在迅速增长的海外市场，如墨西哥、加拿大等地区，加速门店的拓展。

一位当时在纽约Kidder Peabody经纪公司工作的零售分析师Michael Exstein评论称，这次合并无疑是零售业的一项“爆炸性事件”。他指出，合并将为新公司提供充足的资源和强大的市场影响力，使其能够与当时市场领先的Sam's Club有效竞争，从而避免了在此之前行业普遍担忧的进一步衰退或失败风险。Exstein还强调，这次合并在国际零售舞台上塑造了一个更具活力的参与者，为全球化发展奠定了基础。

在国际市场拓展方面，Price Co.在1993年时已在墨西哥成功运营着两家Price Club门店，并雄心勃勃地计划在当年底前再增设三家。此外，Price Co.当时还计划在1994年于西班牙开设一家新门店，并正积极评估拓展亚洲市场的潜力。与此同时，Costco也展现出其国际化布局的决心，在加拿大已经拥有12家门店的基础上，计划在1993年晚些时候在英国开设一家门店。这些国际化拓展的步伐，与当时沃尔玛和Kmart等零售巨头在墨西哥等海外市场的布局遥相呼应，共同描绘出全球零售市场早期国际竞争的图景。

在合并消息公布前，行业分析师们已持续数月预言仓储式俱乐部业务将迎来一轮整合。此前，该行业在经历了长达十年的高速增长后，销售额增速已显著放缓。就在1993年5月，Kmart将其14家经营不善的Pace门店出售给了沃尔玛，这一事件无疑进一步印证了市场整合的大趋势。美林证券的零售分析师Fran Blechman Bernstein当时也明确指出，仓储式零售行业长期以来一直面临着巨大的竞争压力，因此此次整合的发生并非意外。

华尔街对此次合并表现出了积极的认可态度。Price Co.的股票在场外交易中上涨了6.25美元，收于38.50美元；Costco的股价也跳涨2美元，收于19美元。与此同时，沃尔玛的股价则下跌0.75美元，收于25.75美元，达到了其在1993年的低点。这充分反映了资本市场对新合并公司未来发展潜力的信心，以及对市场竞争格局变化可能带来的影响的预期。

在管理层架构上，Price Co.和Costco在实现资产整合的同时，也明确划分了各自的执行职责。Costco的总裁Jim Sinegal被任命为新公司的总裁兼首席执行官，而Price Co.的董事长Robert Price，即创始人Sol Price之子，则担任董事长。他们在当时发布的一份联合声明中表示：“此次合并将赋予新公司绝佳的机会……创造更高的运营效率，这意味着我们的会员将能够享受到更低廉的价格。在新公司积极推动北美地区门店扩张的同时，我们也将充分把握国际商业机遇，并保持商品方面的创业型领导力。”此外，公司高管还透露，合并后的新公司将在圣地亚哥和柯克兰设立双总部，以更好地协调和管理庞大的业务。

当时，仓储式零售业务在一些大型城市正面临着前所未有的激烈竞争。明尼阿波利斯投资公司Piper Jaffray Inc.的高级零售分析师Saul Yaari曾指出，行业亟需整合以应对两大主要趋势。首先，各个仓储店在某些城市开设过多门店，导致市场过度饱和，从而形成了“同类相食”的局面，即门店之间相互侵蚀销售额，内耗严重。

洛杉矶管理咨询机构Management Horizons（Price Waterhouse旗下部门）的零售经济学家Ira Kalish当时也分析认为，鉴于美国大部分地区已经拥有了仓储店，合并后的Price/Costco很可能会调整其市场策略，减少对中小企业销售的过度依赖，转而通过扩大商品选择来吸引更广泛的普通消费者群体。他观察到，Costco在当时已开始向这一方向发展，积极扩大了服装和消费电子产品等品类的选择范围。Kalish强调，这些公司已在中小企业市场占据了稳固的份额，但若要实现持续的增长，必须有效地触达并赢得更广阔的普通消费者市场。

事实上，两家公司的高层在当时都对新公司的未来发展充满信心，并表示能够实现足够快的增长以维持现有员工队伍的稳定。Robert Price在接受采访时曾明确表示，Price Co.在圣地亚哥的900多名行政员工不会被裁员，尽管部分员工可能会根据新公司的需求被调岗或分配新的任务。同时，他也没有关闭任何Price Club或Costco门店的计划。Price当时充满信心地指出：“新公司将有一个积极进取的发展议程，我们需要大量优秀的人才，并且将提供充足的职业发展机会。有些员工可能不会再从事与现在完全相同的工作，但可以肯定的是，会有很多新的、有意义的工作等待他们。”

根据当时达成的协议条款，每股Price Co.股票将按2.13股的比例转换为新公司Price/Costco的股票，而每股Costco股票则将按1:1的比例兑换为新公司的股票。

这次历史性的合并，不仅仅是两家公司的简单叠加，更是对当时零售市场环境深思熟虑的回应。它深刻揭示了在激烈的市场竞争中，企业通过战略整合实现规模效应、提升运营效率、并积极拓展新市场和消费者群体的重要性。对于2025年的中国跨境行业从业者而言，回顾这样的案例，能够帮助我们更好地理解在全球市场中，企业如何通过战略性的并购重组来增强核心竞争力、抵御市场风险、并实现长期的可持续发展。

Price Co. 与 Costco 合并前概况（1993年数据）

公司名称	总部所在地	成立年份	门店数量	业务覆盖	加州门店数量	员工数量	上年度销售额
Costco Wholesale Corp.	华盛顿州柯克兰	1983年	103	15个州及加拿大西部	38	20,000	65亿美元
Price Co.	圣地亚哥	1976年	94	11个州、墨西哥及加拿大	40	20,800	75亿美元

从中国跨境行业的视角审视Price Co.与Costco的合并案例，我们能从中汲取诸多宝贵的经验。首先，它清晰地展现了在竞争激烈的市场中，规模效应对于成本控制、供应链优化和市场定价能力的核心作用。这对于2025年正积极拓展海外市场的中国品牌而言，无疑具有重要的参考价值——无论是自主品牌出海，还是通过并购整合海外资源，追求规模经济始终是提升竞争力的关键。

其次，这一案例也强调了企业在不同发展阶段对市场策略的灵活调整。Price Co.从最初服务中小企业主，到合并后转向更广阔的普通消费者市场，这种对目标客户群体的动态调整和产品结构的优化升级，对于今天面临日益细分和多元化海外消费者需求的中国跨境电商企业来说，提供了生动的实践样本。如何精准定位海外消费者，并根据其文化背景和消费习惯调整营销和产品策略，是制胜的关键。

再者，Price Co.与Costco在1993年就积极布局海外市场，这种前瞻性的国际化视野，也值得我们深思。在2025年的全球化浪潮中，中国企业出海已是大势所趋。但如何避免盲目扩张，精准选择目标市场，并在当地建立起有效的运营体系，减少因市场水土不服而造成的损失，都是我们必须认真思考的问题。历史经验告诉我们，战略性的伙伴关系或整合，可以有效降低进入新市场的风险，加快本地化进程。

最后，此案例也警示我们，即使是成功的商业模式也可能面临市场饱和和“同类相食”的挑战。持续创新、提升效率、以及适时的战略性整合，是企业在复杂多变的市场环境中保持活力的不二法门。对于中国跨境行业的从业者而言，这意味着需要不断关注全球零售业态的最新趋势、竞争对手的动态，并勇于审视自身，及时调整战略，以应对日新月异的市场挑战，把握全球经济一体化背景下的新机遇。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/1993-merger-14bn-sales-xborder-biz-key.html