WPP市值狂泻200亿英镑！跨境转型活教材

全球广告与营销行业正经历一场深刻的变革，传统巨头们在浪潮中面临前所未有的挑战。曾几何时，它们是品牌与消费者沟通的桥梁，拥有无可匹敌的市场影响力。然而，随着数字技术飞速发展、消费者行为模式的变迁以及新型竞争者的崛起，即便如WPP这样的行业标杆，也需要重新审视并调整其发展策略。了解这些老牌企业如何应对挑战、寻求转型，对于当下正积极拓展海外市场的中国跨境企业而言，无疑能提供宝贵的经验和启示。

WPP的市值滑坡：传统巨头面临的结构性挑战

在过去的几十年里，WPP集团在全球广告行业中一直扮演着举足轻重的角色。其庞大的代理机构网络、多元化的服务组合以及对全球市场的深度覆盖，使其市值一度达到巅峰。然而，正如许多传统行业的领军企业一样，面对时代洪流，WPP也感受到了巨大的冲击。

据观察，就在大约八年前，WPP的市值曾高达240亿英镑。然而，进入2025年，其股价持续下挫，市值已跌至约32亿英镑。仅在2025年一年内，公司股价跌幅就超过了60%。近期，一个颇具象征意义的事件是，WPP被移出了英国富时100指数，取而代之的是英国地产公司British Land。这不仅仅是数字上的变化，更是对传统广告控股集团模式面临结构性挑战的深刻警示。

这不禁让人思考：这是否意味着一个时代的终结？WPP，作为曾经的行业巨头，是否还有机会重回辉煌？或许，从另一个英国老牌企业的转型故事中，我们可以找到一些线索。

M&S的重生：从“老旧”到“焕新”的逆袭之路

不难发现，WPP当前所面临的困境，与几年前英国零售巨头玛莎百货（M&S）的处境颇为相似。就在不久前，M&S还是“英国老旧机构”的代名词：门店过度集中于日益萎缩的传统商业街区，数字化进程缓慢，对目标客户群体的认知模糊，庞大的门店资产更像是一座座过时零售模式的博物馆。

到2019年，M&S的股价经历了多年的下跌，服装销售持续下滑，曾经引以为傲的食品业务光环逐渐褪色，电子商务布局滞后，最终导致其首次跌出富时100指数，这是自该指数于1984年设立以来的头一遭。

彼时，数字清晰地揭示了M&S的困境。频繁的盈利预警削弱了市场信心，纯线上电商企业抢占了市场份额，快时尚品牌则迅速占领了消费者的衣橱。这个曾经定义了英国中产阶级生活方式的品牌，似乎迷失了方向。当全球疫情在2020年袭来时，它进一步加速了既有的趋势：实体店客流量减少，线上购物需求激增，消费者对便利性、价格透明度和品牌价值有了更高的期待。

M&S的变革并非始于一场声势浩大的营销活动，而是源于一个略显“不浪漫”的承认：原有的商业模式已经行不通了。在前CEO史蒂夫·罗（Steve Rowe）以及后来的斯图尔特·马钦（Stuart Machin）的领导下，M&S启动了一场广泛而深入的重塑计划。从外部来看，这更像是一套私募股权的运作手法，而非传统的上市公司调整。

具体而言，M&S采取了一系列大胆的举措：

门店优化与资产重构： 大量表现不佳的传统高街门店被关闭、搬迁或改造，转变为以食品为主导的业态。同时，公司将资本重新配置到符合现代购物习惯的未来零售园区和多功能综合体中。
全面深化数字化： M&S终于下定决心全面拥抱数字世界。其线上平台进行了彻底的改造，包括简化导航、提升图片质量、优化退货流程，并通过精简品类，提供更少但更优质的商品选择。
数据驱动决策： 过去依赖于商品经理直觉的决策方式被改变。现在，数据开始驱动商品品类的规划和折扣策略。其“Sparks”忠诚度计划被彻底重建，从一个沉睡在钱包底部的塑料卡片，升级为一个强大的数据引擎，能够提供个性化的优惠和更精准的媒体规划。
聚焦品牌定位： 品牌主张也变得更加清晰和锐利。在服装领域，M&S停止了“面面俱到”的尝试，转而专注于为明确界定的广大中产阶级提供可靠、高品质、兼具时尚感的选择。在食品领域，它更进一步强化了独特性和高品质，以可负担的“小奢华”价格吸引消费者。值得一提的是，WPP旗下的传立媒体（Mindshare）也在这段时期内为M&S提供了营销服务。

到2023年，M&S转型的成效已在财务数据和市场认知中清晰可见。利润和市场份额朝着积极的方向发展，服装业务不再是公司的“阿喀琉斯之踵”，食品业务则保持了强劲的增长势头。当M&S重新回到富时100指数时，这向市场传递了一个明确信号：一个曾被许多人“宣判死刑”的英国老牌企业，成功地重塑了其经济基础和品牌身份，并再次说服了投资者，其最好的日子并未成为过去。

WPP的转型之路：M&S的“剧本”能否被借鉴？

对于WPP的首席执行官辛迪·罗斯（Cindy Rose）而言，面对着完全不同的财务报表，M&S的这段转型历程或许能提供一面有益的镜子。WPP被踢出富时100指数，使得人们对于传统控股公司模式的担忧达到顶点——这种模式是为30秒电视广告和年度媒体采购协议的时代而生，如今却似乎被数字平台、咨询公司和AI原生专业服务机构远远抛在身后。

如同2019年的M&S，WPP也正努力应对结构性而非周期性的变化。它面临着客户预算收紧、部分能力内部化、大型数字平台的强大引力，以及过去几年利润预警和评级下调的重重压力。在前任领导下，WPP也曾试图简化组织结构，并更积极地拥抱数据和技术，但迄今为止，这些努力尚未完全说服市场。作为一位拥有深厚技术和平台背景的领导者，辛迪·罗斯不仅要修复公司的市值和市场认知，更要重写WPP的未来故事。

M&S的“剧本”虽然无法完全照搬，但其中蕴含的几个核心主题，对WPP，乃至对更广泛的中国跨境行业企业，都具有重要的参考价值。

彻底的业务组合评估与聚焦： 正如M&S对表现不佳的门店进行大刀阔斧的削减一样，WPP也需要重新审视其在代理机构、地理区域和能力层面的结构性优势与劣势。这几乎必然意味着进一步的业务整合，剥离低利润活动，并将更重的筹码押注在那些客户仍愿意支付高溢价的领域，例如：真正具有洞察力的品牌战略、能够引领文化潮流的创意内容、高品质的制作能力、复杂的整合媒体解决方案，以及能够改变商业模式的体验设计。对于中国跨境企业而言，这意味着需要清晰识别自身的核心竞争力，避免盲目扩张，将有限资源投入到最有价值、最能形成壁垒的环节。
将数据和AI作为运营核心： M&S并非简单地宣称自己是“全渠道”零售商，而是通过重建其数字服务和忠诚度基础设施，确保其承诺能够实时兑现。对于WPP而言，这种逻辑转化为构建一个集成的、集团层面的数据和AI基础设施，使其能够贯穿创意、媒体和商业的各个环节，而非让不同的代理机构各自为营。这可能包括建立统一的衡量框架、负责任的第一方数据合作机制，以及一个能够真正提升利润和工作质量的清晰AI战略。对于中国跨境企业，这意味着需要将数据和AI视为企业发展的“智能中枢”，从产品研发、市场营销到客户服务，全面实现数据驱动和智能化升级。
明确和差异化的价值主张： 当M&S停止为自己的“传统”道歉，并重新聚焦于其独特的中产阶级品牌承诺时，它重新找到了立足点。WPP也有机会停止表现为一个分散的联邦体系，而是更清晰地阐述WPP能够为客户带来哪些其他地方难以复制的独特体验。WPP的客户是否能感受到显著的不同——更快速、更整合、更负责任的服务，区别于将一个数字平台、一个咨询公司和一个制作公司简单拼凑起来的体验？中国跨境企业也应深思，在激烈的全球竞争中，如何打造并传递自身独特的品牌价值和客户体验。
深层次的文化变革： M&S的成功转型，不仅在于业务策略的调整，更在于内部思维模式的转变。门店经理被赋予更多根据数据采取行动的权力，采购员需要超越直觉，中央团队则被要求更快地响应市场变化。WPP拥有数万名员工，它也需要一套适合自身的文化变革方案：建立奖励协作和客户成果，而非仅仅个人代理机构利润的激励机制；制定吸引AI原生创意人才和工程师的人才战略；以及构建一个积极的内部叙事，让新的WPP成为未来广告职业生涯的起点，而非终点。文化是企业长久发展的基石，中国跨境企业在走向全球时，也需注重构建适应国际市场、鼓励创新和协作的企业文化。
战略性的时间和叙事： M&S的转型并非一蹴而就，它学会了如何向客户和投资者令人信服地讲述其进展故事，并通过一系列事实证据来支撑——例如，令人耳目一新的新店开业、持续改善的数字指标、以及因正确原因而售罄的商品系列。辛迪·罗斯也需要为WPP做类似的事情：设定少量清晰、可衡量的增长、利润、简化和客户满意度目标，然后用能够引起共鸣的语言，持续向市场报告这些目标的进展。这提醒中国跨境企业，转型和发展需要耐心，更需要一套清晰的沟通策略，向所有利益相关方传递信心和愿景。

结语与对中国跨境行业的启示

在全球市场风云变幻的当下，WPP和M&S的故事为我们提供了深刻的思考。一个曾经看似辉煌不再的传统零售巨头，通过彻底的自我革新和拥抱数字化，实现了惊人的复苏；而另一个深陷转型阵痛的广告控股巨头，则需汲取前者的经验，以期重塑未来。

对于正处于高速发展期的中国跨境行业而言，无论是品牌出海、平台运营，还是服务提供商，都应密切关注此类国际市场动态和企业转型案例。它们不仅仅是遥远的商业故事，更是对我们自身商业模式、创新能力和市场适应性的深刻拷问。在数字化浪潮和全球化竞争的双重挑战下，中国跨境企业应积极学习、大胆尝试，将数据和AI视为核心驱动力，不断优化用户体验，打造独特的品牌价值，并构建积极向上的企业文化，方能在国际舞台上行稳致远。学习如何在一个充满不确定性的世界中持续创新和适应，将是我们穿越周期、实现可持续发展的关键。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/wpp-20b-plunge-cross-border-lessons.html