裁员10万+！红工21年无中间层，跨境降本真经

2026年，全球科技行业正经历着深刻的变革与重构。去年，也就是2025年，全球范围内多家科技巨头相继宣布裁员，总人数超过十万人。这一系列事件不仅反映出市场环境的快速变化，也促使业界开始重新审视传统企业的运营效率和管理模式。在这样的背景下，一些以独特方式发展壮大的企业，其成功之道尤其值得我们关注和研究。

其中，国际软件开发公司红工（Redwerk）的案例颇具启发性。这家成立于2005年、总部位于乌克兰基辅的软件服务机构，历经21载春秋，不仅在全球范围内实现了业务拓展，更在运营过程中坚持不依赖外部风险投资、不设立中间管理层的扁平化模式。红工公司的成长轨迹和管理哲学，或许能为正积极探索全球市场的中国跨境行业从业者，提供一套务实且富有前瞻性的参考模式。

红工公司专注于为全球企业设计、构建并维护定制化的数字产品。其业务涵盖了从架构设计、用户体验到工程开发、质量保证、部署及持续支持的全产品生命周期。无论是网络平台、移动应用、桌面软件还是SaaS服务，红工的团队都能交付复杂的系统解决方案，在电子政务、医疗健康、金融科技、媒体以及电商市场等多个领域积累了丰富经验。他们擅长对遗留基础设施进行现代化改造，也能够从零开始构建任务关键型平台。

对于初创企业而言，红工公司常常扮演着其产品与工程部门的延伸角色。他们协助创业者将初期构想转化为最小可行产品（MVP），并随着用户规模的增长，逐步扩展平台能力，助力企业从原型阶段迈向企业级基础设施。这其中包括产品探索、技术验证、高效团队组建以及长期的扩展支持，让初创公司无需过早建立庞大的内部团队，从而能够以更快的速度进行迭代与发展。

红工及其姐妹品牌QAWerk，通过其“构建+测试+完善”的模式，已经为环球音乐集团、美国东北大学乃至欧洲议会等知名机构提供了技术支持。在当下科技企业普遍追求精简组织结构的浪潮中，红工这种由创始人主导的扁平化结构如何运作，其背后的逻辑和经验尤为值得我们深入探讨。

从编程启蒙到全球软件服务

红工公司的创始人兼首席执行官康斯坦丁·克利亚金（Konstantin Klyagin）对计算机的兴趣源于童年。他回忆道，首次接触电脑是在六岁时，母亲的办公室里，起初只是玩游戏，但很快便对这些程序的制作原理产生了浓厚兴趣。八岁那年，他便用BASIC语言写下了自己的第一个程序。十五岁时，他搭建了一个免费的电话线布告栏系统（BBS），允许用户通过电话线进行通信、文件交换和留言。他自豪地提到，这个系统一度跻身全球同类系统的前三名。

十七岁时，克利亚金推出了CenterICQ。起初它是一个ICQ客户端，但后来逐步增加了对MSN Messenger、AOL和Jabber等其他协议的支持。他与其他技术爱好者共同对这些协议进行了逆向工程，甚至与Jabber协议的创始人建立了联系。他强调，这项技术至今仍广泛应用于许多现代消息传递系统的底层。同年，他也开启了自己的职业生涯，在乌克兰的外包公司积累经验。

在职业发展过程中，克利亚金深入观察了各种管理风格和实践，并默默记录下未来自己创办公司时希望效仿和避免的做法。他创业的转折点发生在二十三岁。当时，他的开源工作引起了国际关注，收到了一位来自荷兰客户的邀约，希望他开发一个SaaS产品。这成为了红工的第一个客户。他随即在乌克兰南部的一个小镇组建了一支小型团队，并随后在基辅设立了第二个团队。他最终在基辅稳定生活了五年，在此期间，红工公司逐步发展壮大，其国际化布局也日益完善，这便是红工公司故事的开端。

一家没有中间管理层的公司

克利亚金详细阐述了红工公司的扁平化组织结构。他指出：“我们没有部门负责人。虽然我们有职能上的垂直划分，但在这些职能内部，员工之间是平等的，他们基于具体的项目和任务进行协作，而非依赖严格的层级。一位开发人员可能会说，‘在这个项目上，我与这位项目经理合作；而在另一个项目上，我则与另一位项目经理协作。’”

公司内部没有僵化的指挥链条，克利亚金解释说，每个人都可以直接与任何人交流。甚至客户如果需要深入了解技术细节，也可以直接与工程师沟通。公司不会将员工隐藏在层层管理之下。这种模式的直接结果是减少了官僚主义，加快了问题解决的速度，并增强了员工的责任感。他分享道：“员工对工作成果的投入程度更高，责任感也更强。”

这种扁平化结构，对于追求高效的中国跨境电商、软件服务或品牌出海企业而言，提供了宝贵的启示。在快速变化的国际市场中，层级繁琐的组织往往难以迅速响应市场需求。红工的实践表明，直接沟通和项目协作能够显著提升团队的敏捷性和决策效率，这在全球化竞争日益激烈的今天显得尤为重要。

扁平化组织中的职业发展

在传统的公司结构中，员工通常追求逐级晋升。但在红工这样的扁平化组织中，职业发展呈现出不同的路径，这尤其值得思考。克利亚金认为，当前的就业市场与几年前大相径庭，尤其在2026年，许多公司都在精简人员，招聘速度普遍放缓，市场正逐渐转向“雇主市场”。

在这种环境下，红工的招聘始终基于真实需求。“我们不会提前招聘，然后寄希望于未来会有工作。我们密切管理团队的利用率。当团队70%或更多的时间可以计费时，这被认为是健康的。剩余的容量则用于承接新项目。”他进一步解释道，“当需求增长时，我们不会立即雇佣全职员工。我们通常会先从合同工或兼职贡献者开始，只有当有稳定、长期的工作需求时，才会转为永久职位。这避免了给员工错误的期望，也有助于我们保持财务上的负责任。”

实际上，红工的精益结构使其团队对于客户而言，具有更高的灵活性和成本效益。克利亚金介绍道：“我们销售的是所谓的‘托管团队’服务。”根据项目需求，一个团队可能包括全职开发人员、兼职的质量保证（QA）工程师、兼职设计师以及一名项目经理。他表示：“我们可以根据需要快速扩充或缩减资源，并在项目之间调配人员。因为我们没有被僵化的组织结构所束缚，所以我们能够更快地适应变化，并避免不必要的管理开销。”

对于正在考虑取消中间管理层的公司，克利亚金提醒他们需要审慎考虑其对企业文化可能产生的影响。“如果他们当前的结构运作良好，就不应该仅仅因为‘扁平化’听起来时尚而改变它。转型应该是一个循序渐进的过程。可以先从一个项目或一个部门开始试验。如果效果良好，再逐步推广。”此外，公司规模也是一个重要考量。克利亚金的经验主要集中在员工人数不超过100人的公司。他承认，当组织规模变得更大时，为了维持清晰度和协调性，必然需要一定层级的管理。

对于中国跨境企业而言，在海外市场拓展过程中，往往面临人才招聘和团队建设的挑战。红工的这种灵活人才策略和“托管团队”模式，为我们提供了新的思路。尤其是在面对不同国家和地区的劳动力市场特点时，如何高效配置资源，降低人力成本，同时保持团队的活力和专业性，是值得深入研究的课题。

21年自筹资金发展的四点经验启示

红工公司在其21年的运营中，从未接受过风险投资或其他外部资金。克利亚金分享道：“我们的一切都通过营收来融资。从一开始，我们就实现了有机增长。”他将这段经历总结为塑造公司如今运营方式的四个核心经验：

1. 利润纪律是所有决策的驱动力。 克利亚金强调：“如果你买不起某样东西，就不要去买。不要依赖债务或外部资金。建立储备，并负责任地增长。”

   • 深度解读： 在全球经济波动加剧，市场不确定性增强的2026年，这种财务自律显得尤为重要。对于寻求“走出去”的中国跨境企业，尤其是初创阶段和成长阶段的企业，健康的现金流和内生增长能力是抵御外部风险的基石。过度依赖外部融资可能导致失去自主权，并在资本寒冬时陷入困境。红工的经验提示我们，与其盲目追求规模，不如首先确保健康的盈利模式和充足的资金储备，稳扎稳打。

2. 在服务型业务中，利用率至关重要。 克利亚金指出，如果员工没有参与有偿项目，仅仅是人数众多并没有实际意义。增长必须与真实需求紧密挂钩。

   • 深度解读： 这对于中国的跨境服务提供商，如跨境营销、物流、软件开发等企业具有直接借鉴意义。高效的人力资源管理，确保团队成员在实际项目中发挥价值，直接影响企业的利润空间和可持续发展。这意味着企业需要更精准地匹配项目与人才，优化内部工作流程，减少资源闲置，以最小的投入获取最大的产出。

3. 多元化是成功的关键。 拥有跨行业、跨公司规模的多元化客户基础，能显著提高业务的稳定性。

   • 深度解读： 中国跨境企业在拓展海外市场时，常常面临单一市场、单一产品或单一客户依赖的风险。一旦某个市场政策变化、行业趋势逆转或大客户流失，可能对企业造成致命打击。红工的经验提醒我们，积极开拓不同国家、不同行业的客户，不把鸡蛋放在同一个篮子里，是构建稳健全球业务的重要策略。这有助于分散风险，平滑营收波动，确保企业在复杂国际环境中的韧性。

4. 切勿忽视小型项目。 克利亚金分享道：“我们一些最大、最有价值的长期客户都是从非常小的合作开始的。一家时尚公司最初只是来找我们修复一个网页，后来将整个数字业务都外包给了我们。另一位客户注意到我们作为‘缺陷爬虫’计划一部分发布的公开质量保证报告，随后雇佣了我们，并最终发展壮大到被Squarespace公司收购。这种合作关系后来甚至延伸到了与Squarespace本身的合作。”他强调，微小的开端也能带来非常丰厚的回报。

   • 深度解读： 这对于中国跨境卖家或服务商在海外市场进行客户拓展时，是一个非常实用的建议。即使面对的客户规模不大，需求看似简单，也应该以专业的态度和高质量的服务对待。因为这些“小”客户可能蕴藏着巨大的增长潜力，通过长期的信任积累和优质的合作体验，转化为“大”客户或带来新的合作机会。这体现了在跨境业务中，口碑效应和客户关系维护的长期价值。

在谈到他自己的角色时，克利亚金甚至表示，他会积极考虑未来用人工智能（AI）取代自己的管理职责。“任何能让我有更多时间陪伴女儿、旅行和学习新语言的事物，我都欢迎。”他肯定地说。“我从事软件开发几十年，对自动化，包括管理自动化，都持非常开放的态度。”这显示出创始人对未来科技发展的前瞻性和拥抱变化的积极心态。

红工公司21年的发展历程，为我们呈现了一个在技术驱动、全球化竞争激烈的时代背景下，如何以扁平化、自筹资金模式实现可持续增长的成功范本。它在组织架构、人才策略、财务管理和市场拓展方面的实践，为中国跨境行业的从业者提供了多维度的思考。在全球贸易和科技竞争日益加剧的2026年，国内相关从业人员持续关注此类海外动态，学习其精益管理、灵活应变和长期主义的发展理念，无疑将有助于提升自身在全球市场中的竞争力。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/redwerk-21y-no-mids-100k-layoffs-cost-guide.html