63%员工流失可防！创新死于“人心”！

当下，创新二字几乎成为每家企业都在追求的热词。从人工智能的深入应用，到平台化的快速迭代，再到各种旨在提速增效的“变革”，企业界似乎正掀起一股前所未有的创新浪潮。然而，在诸多光鲜亮丽的创新背后，有一份关于员工留存的最新数据却揭示了问题的另一面。外媒报告显示，2024年高达63%的员工离职是可预防的，其原因往往与职业发展停滞、工作与生活失衡以及管理者支持不足等问题息息相关。当可预防的员工流失率居高不下时，创新停滞的症结往往不在于技术本身不够先进，而在于那些承载着创新火种的人们，并未感受到足够的支持与归属感，以至于无法安心留下、突破自我并持续深耕。

新媒网跨境获悉， 许多领导者往往将创新等同于技术突破、速度效率或是颠覆性的变革，这种理解并非完全错误，但它绝非创新的全貌。真正的创新，更深层次地依赖于员工是否在一个安全的环境中，敢于质疑现状、提出新颖的观点，并勇于挑战既定的假设。尤其在人工智能浪潮席卷而来的当下，一些员工内心深处或许会产生隐忧：一项好的创新想法是否会取代他们的岗位，甚至让他们的角色变得无关紧要？如果创新被视为一种高不可攀、充满威胁的活动，人们自然会选择退缩，束缚住自己的思考和行动。仅仅依靠少数精英团队，是无法支撑企业长远发展的。那些最富有意义的创新，往往来自拥有不同视角和出人意料想法的普通员工，前提是企业文化能够为他们提供一个畅所欲言的空间。

这一矛盾在教育行业中已存在数十年。高等院校在不断现代化的同时，始终坚守着其核心使命、社区责任和文化认同。这种平衡之道，同样适用于每个正经历快速变化的行业。企业面临的问题，并非是团队是否会采纳新工具，而是企业文化能否让团队在这些工具推出之后，依然能够持续改进和优化。以下，便是新媒网跨境总结的一些能够促进创新持久发展的实践经验：

降低员工发声的“社会成本”

心理安全感是构建持久创新的基石。外媒研究指出，团队之所以能够实现最佳创新，是因为团队成员相信自己的错误不会受到惩罚，提出的想法也不会遭到嘲笑。换言之，那些绩效最高的团队，往往拥有最强的心理安全感。然而，尽管心理安全感的重要性不言而喻，但在某些职场环境中，它的水平仍然偏低。例如，美国心理学协会2024年的一项调查显示，近一半的受访员工表示自己在工作中感受到了较低的心理安全感。如果说心理安全感是创新的燃料，那么当务之急便是领导者如何在日常工作中，有意识地构建并提升这种安全感。

首先，企业应鼓励员工在早期阶段就提出不同意见，而非等到后期才奖励那些一味附和的“同意”。这意味着要创造一个氛围，让员工觉得提出建设性批评是受欢迎的，甚至被视为一种价值贡献。

其次，将实验视为一个学习的周期，而不是对个人能力的最终评判。在创新过程中，失败是常态，重要的是从中吸取教训。当团队将每一次尝试都看作是积累经验的机会时，他们会更愿意大胆尝试，而不是因为害怕失败而畏首畏尾。

最后，即使结果未达预期，也要对那些具有智慧和勇气的风险尝试予以肯定和命名。这意味着领导者应该表扬员工敢于走出舒适区、探索未知领域的精神，即使这些尝试最终未能完全成功。

这些积极的行为能够有效降低员工发声的“社会成本”，从而丰富和拓宽创意来源。当恐惧感减到最低，好奇心保持高涨时，创新便会蓬勃发展。一个开放、包容、鼓励试错的文化环境，是激发全体员工创新潜能的关键。

通过清晰的背景信息，使变革更具可预测性

适应能力是企业在转型期保持增长活力的关键，但这种适应性并非凭空产生。只有当变革的背景信息清晰透明，沟通渠道稳定畅通时，人们才能更积极地拥抱变化。当领导者不仅告知员工“我们要做什么”，更重要的是解释清楚“我们为什么要这样做”时，信任便会建立起来。当所有利弊权衡都用朴实无华的语言娓娓道来时，透明度便会自然生成。当团队成员清楚自己有哪些行动自由，又有哪些必须遵循的边界时，工作的清晰度便会水到渠成。

高等教育领域在使变革变得可驾驭而非具有破坏性方面，提供了一个有益的模板。教育界的领导文化倾向于依赖共享治理、明确的使命愿景和持续一致的语言，这在平台和政策不断演变的过程中，依然能够保持连续性。例如，在美国一家名为Liaison的公司，近期为了提高效率和支持增长，对客户成功部门进行了重组。他们没有仅仅发布一个新组织架构，而是详细阐述了重组的“为什么”，并让各级管理者参与到信息传递的塑造中，还举办了全体员工会议来解答疑问。他们主动承认了变革可能带来的不确定性，并通过强调其与公司长期目标的一致性来稳定员工情绪。这种做法让变革显得更具协作性，并帮助团队更快地达成共识。企业可以借鉴这种节奏：确立共同目标，明确决策规则，并在工具和流程发生变化时，始终保持故事主线的连贯性。意义上的连续性，为行动上的持续努力创造了空间。

给予员工留下并成长的充分理由

员工的频繁流动是创新的一大阻碍。高流失率会抹去企业的组织记忆，让每一次新倡议都不得不从头开始，而较长的员工在职时间则能为团队提供稳定性，使他们能够持续迭代而非中途放弃项目。然而，这种稳定性正变得越来越难以依赖。根据美国劳工部的数据显示，近年来，美国员工在同一雇主处工作的平均年限呈现出缩短的趋势。例如，2024年1月，美国工薪阶层在当前雇主处工作的平均年限为3.9年，低于2022年1月的4.1年，更是自2002年1月以来的最低水平。

在这样一个以短期停留为特征的劳动力市场中，职场忠诚度不再仅仅来源于优厚的福利或动听的口号。它源于员工觉得自己被看见、被重视并得到了投资——而与直属经理的关系，恰恰是这种承诺的核心所在。前文提到的外媒报告也指出，管理者行为不当是导致可预防性离职的9.7%的原因，具体表现为糟糕的领导力、缺乏支持或沟通无效。当管理者能够提供有意义的工作、真诚的职业发展对话、超出当前岗位的可见度以及不断拓展能力的机会时，员工自然会更愿意留下来。

积极投入工作的员工，会自发地贡献新鲜想法，并且更具适应性。这意味着创新并非是被强制要求的任务，而是信任关系建立后自然而然的产物。一个能够真正关心员工成长、提供清晰发展路径和足够支持的企业，才能在激烈的市场竞争中留住人才，从而保障创新的持续发生。

让实验成为每个人的日常工作

一个充满活力的创新文化，绝不能仅仅依赖于某位高管的个人能量。它必须能够经受住领导层更迭、市场波动以及新技术周期的考验。实现这一目标的关键途径之一，便是制度化地为探索性工作留出空间，并将其视为一种预期行为。美国3M公司长期实行的“15%文化”便是一个典型例子，它允许员工将15%的工作时间用于探索本职工作之外的创意和项目，公司将许多成功产品（如便利贴）的诞生归功于这种自由探索的机制。

新媒网跨境认为， 重要的并非具体的时间百分比，而是这种政策层面传递出的明确信息：实验和探索是工作的一部分，而非需要特别批准的“副业”。在给予这种自由探索许可的同时，也要设置必要的“护栏”。例如，明确需要解决的用户痛点，鼓励跨部门、跨职能的团队合作，并注重跟踪学习过程而非仅仅是结果。这些举措能够让创新变得更具包容性和可重复性，而不是少数英雄人物的昙花一现。

教育领域的文化领导力也展现出相同的模式：以使命为核心的实验，赋予了机构在不迷失自我的前提下进行现代化改革的信心。我们深知，技术将不断进步，并让团队的工作效率更高，但它永远无法取代人心的力量。人，始终是文化跳动的脉搏，是良好判断力、同理心和目标感的源泉。将对人的投入，视为如同对工具和技术投入一样重要，这才是真正面向未来的领导力实践——无论是招聘早期职业生涯的人才，还是培养现有员工，亦或是帮助他们以负责任且有意义的方式应用创新。现在就着手培养这些领导力技能，企业的进步将在下一次平台变革中持续累积，生生不息。
创新与人