知识变现：Thinkific凭知识IPO募1.84亿！

在线教育与知识付费的兴起，正日益改变着人们学习和创造价值的方式。特别是在数字经济浪潮下，越来越多的人选择将自身的专业知识和技能转化为可销售的在线课程或服务。这不仅为个人提供了新的创收渠道，也为中小企业开辟了更广阔的市场空间。加拿大企业家格雷格·史密斯的故事，便生动诠释了这一趋势，他的创业历程为我们洞察知识经济的潜能提供了宝贵的参考。

2005年，格雷格·史密斯 (Greg Smith) 还在法学院深造，为了偿还学生贷款，他开始兼职从事LSAT（法学院入学考试）备考辅导工作。最初，他提供的是面对面的课程。尽管学生反馈极佳，但他很快发现这种模式的覆盖范围有限，且投入时间巨大，收益却按小时计算，难以突破瓶颈。为了触达更多受众，摆脱“时间换金钱”的局限，史密斯将目光投向了线上。

起初，他只是搭建了一个博客，分享教学内容。但很快，他决定将自己的教学经验系统化，打包成一个售价29美元的在线课程。这个简单的尝试，却带来了意想不到的转折。在几年时间里，这份在线课程每月能带来约1万美元的收入，并成功帮助了数百名学生。这让史密斯首次真切体会到，将个人知识转化为商业模式所蕴含的巨大能量。

这段经历也为他创立Thinkific平台埋下了伏笔。当史密斯决定开发自己的在线课程时，他曾尝试寻找合适的软件工具。他的设想是，这个平台必须具备卓越的学习体验、强大的商业功能（以便收取课程费用），同时能让他完全掌控品牌，从而在自己的网站上建立专属业务。然而，当时的市场上并没有能完全满足这些需求的解决方案。于是，史密斯决定和他的兄弟马特 (Matt) 共同开发一套自己的系统。

随着时间的推移，其他领域的专家和企业注意到他们的成功，并纷纷询问史密斯兄弟是否能帮助他们也建立类似的品牌化在线学习平台。到2012年，类似的请求已经不绝于耳。史密斯兄弟意识到，这背后存在着巨大的市场需求。于是，他们决心将自己成功的经验普惠大众，正式创立了Thinkific平台。该平台旨在为各类创业者、小企业主和专业人士提供一站式解决方案，帮助他们将知识转化为数字课程，并以自有品牌进行销售，构建盈利的在线学习业务。

在Thinkific创立之初，团队采取了许多“不那么规模化”的笨办法来推动业务发展。彼时，用户对易用型自助服务软件的需求远不及今日，人工智能也尚未普及到能自动完成诸多设置任务。在那个阶段，史密斯和团队会主动联系潜在客户，不遗余力地帮助他们完成平台搭建。这不仅仅是创建课程网站那么简单——他们甚至会为客户拍摄课程视频，在某些情况下，史密斯本人甚至会作为客户的讲师，或者充当他们的销售和市场人员。他坦言，那段时期所做的一切，都是为了获取客户并确保他们能取得成功。

最初，Thinkific团队通过整合多种第三方软件工具和自主编写的代码，拼凑出了一个定制化的解决方案。虽然这套系统能满足他们的自身需求，但其笨拙的操作、高昂的成本，以及难以对外开放的特性，使得它无法直接提供给其他用户。正是基于此，他们意识到真正的机遇并非仅限于为客户构建课程，而是赋能他们，提供工具让他们能够自主完成。因此，Thinkific的第一步，就是打造一个一体化的平台，让任何专业人士或企业都能轻松地构建、推广并扩展自己的学习业务。

史密斯回忆道，当时大多数软件客户只需用信用卡注册即可快速启动服务，但Thinkific初期还没有自动化收款功能。他们常常需要为客户完成大量设置工作后，再打电话收集付款信息。这种方式虽然繁琐，但却高效地推动了业务发展，并让他们深入了解了客户的需求。团队随后将这些宝贵的经验融入到软件开发中，使得平台能够从服务几十个客户扩展到数千个客户。史密斯表示，直到现在，他每周至少还会与一位客户进行交流，直接了解他们的业务发展，思考如何提供更好的支持。目前，已有超过3.5万家企业在Thinkific平台上创造了数十亿美元的销售额。

在资金投入方面，Thinkific的启动资金主要来源于史密斯之前在线LSAT课程业务的收益，每月数千美元。除此之外，团队还通过信用卡支付了其余的运营开销。随着业务逐步成型，他们获得了一笔小额贷款，并得到了家庭成员5万美元的投资。这笔投资后来也获得了丰厚的回报。早期营收的不断增长，使得Thinkific在保持盈利的同时，得以稳健发展。

即便在盈利的背景下，团队仍决定进行首轮融资。他们从风投机构Rhino Ventures以及一些科技行业创始人那里筹集了60万美元。这笔额外的资金极大地增强了团队的信心，让他们得以招聘更多人才，并进行更大胆的战略投入。随着业务规模的持续扩大，Thinkific又先后完成了几轮融资，包括100万美元、200万美元的投入。几年后，公司又获得了约2000万美元的资金，其中大部分用于创始人及早期股东的股权套现。最终，在2021年，Thinkific通过首次公开募股（IPO）成功募集了1.84亿美元资金，标志着其发展进入了一个新的里程碑。

在创业和运营Thinkific的过程中，史密斯认为最有价值的“资源”始终是他们的客户。他坚持每周与客户沟通，将此作为一项优先任务。他坚信，任何书籍或播客都无法取代直接倾听客户需求所获得的深刻见解——了解他们的实际痛点、面临的挑战，以及在平台上取得成功的经验。史密斯强调，只有仔细聆听客户的声音，才能准确了解如何构建一个更好的业务。

回顾过去的创业旅程，如果可以选择改变一个流程或方法，史密斯表示，他会在一开始就着手建立针对特定领域的受众或进行市场推广。团队在初期过度专注于产品本身的打造，导致在产品推向市场时，不得不从零开始寻找每一位客户。他观察到，其他公司通过早期建立社群，在产品发布或销售时，就已经拥有了一批准备购买的潜在客户。更重要的是，拥有庞大的受众群体意味着能与更多潜在客户交流，从而更快地学习和迭代产品，最终推出更优质的初期产品。

谈及这类业务中一些可能出乎意料的挑战，史密斯认为，最重要也最具挑战性的一个教训是，始终将客户成功作为指引方向的核心原则。他指出，创业者很容易沉浸于产品功能、增长指标或客户服务的小胜利中，但如果产品无法真正帮助客户取得成功，所有这些努力都将失去意义。归根结底，Thinkific的职责是构建一款能够帮助企业销售更多自身产品和服务的工具。因此，所有策略、支持和市场推广，都必须围绕这一核心目标展开。史密斯强调，保持这一清晰的焦点，既是最大的挑战，也是构建一个持久型企业的关键。

史密斯回忆起一个曾经出错的案例。早期，团队曾设定以营收为导向的目标，导致他们盲目追求短期利益——例如通过一次性的营销活动来快速提升营收，但这未能创造持久的价值。虽然短期内数据看起来不错，但这种模式缺乏可持续性。他表示，当团队将重心转移到构建能长期服务客户的常青型项目上时，才真正实现了持续的业绩增长。这是一种思维模式的转变：营收是企业生存的血液，但有意义的影响力才是企业繁荣发展的动力。这个教训让他们认识到，整个团队对帮助客户成功的执着，能让其他问题迎刃而解。

关于Thinkific目前的增长和营收状况，史密斯表示，公司最初的营收增长并不稳定。大约在2014年至2015年间，经过两到三年的发展，他们才真正实现了每月经常性收入（MRR），即客户能够自主注册，并每月自动续费。以当前2025年的标准来看，这个速度显得非常缓慢。史密斯认为，如果现在重新开始，他们有望在三到六个月甚至更短的时间内达到MRR。一旦实现了MRR，增长便迅速加速。起初，营收每两到三个月就能翻一番，随后稳定在每年60%-70%的增长率。2020年新冠疫情期间，业务曾出现一波快速增长，随着市场回归常态，增速也相应有所放缓。

在运营Thinkific的过程中，史密斯最享受的，是直接与平台上的企业和创业者交流。他每周都会与那些将创意变为现实的企业家们对话，亲眼见证平台如何帮助他们触达并影响更多人，这让他感到无比的满足。这也在不断提醒他，只有当他们的工作能够帮助客户取得成功时，才具有真正的意义。

关于具体的、可操作的商业建议，史密斯强调要“关注产出，而非投入”。在公司创立初期，他曾因一些团队成员投入精力在副业甚至新创业项目上而感到沮丧。当时他为了支付员工工资，信用卡已经透支，也无法确定员工们如何支配时间。然而，他的联合创始人对他说：“如果他们能够交付我们所需要的结果，那么他们如何支配时间又有什么关系呢？”从那以后，史密斯停止了对工作时长的管理，转而专注于管理工作成果。他们建立了一种以产出为先的企业文化，这种文化根植于信任、清晰的期望和对结果的责任感。对于任何创业者而言，这种转变是实现规模化增长的关键。史密斯建议，创业者应与团队共同设定目标，以指导代替监管，并衡量实际完成的工作及其对客户和业务产生的影响。

史密斯的故事为国内的跨境从业人员提供了深刻的启示。无论是在产品创新、市场定位、客户服务还是团队管理方面，都值得我们深入研究和借鉴。在当前数字化和知识经济蓬勃发展的背景下，中国跨境从业者也应积极关注如何将自身专业优势与海外市场需求相结合，通过在线教育、内容付费等模式，开辟新的增长路径。

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