EDA高达98%折扣！芯片基石价值流失内幕

电子设计自动化（EDA）技术，作为集成电路产业的“皇冠上的明珠”，是芯片设计和制造不可或缺的基石。在2025年的当下，全球半导体产业正经历前所未有的发展浪潮，而EDA软件在其中扮演着举足轻重的角色，支撑着从消费电子到人工智能、从物联网到汽车电子等各个领域的创新。然而，尽管其战略地位日益凸显，围绕EDA产业的价值捕获问题，却长期以来引发行业内外广泛关注和讨论。
图片说明

令人深思的是，在林林总总的行业数据中，一些现象颇为引人注目：

历史印记的缺失： 在知名的计算机历史博物馆中，与EDA相关的文物展品数量为零。这或许从一个侧面反映了其“幕后英雄”的特质——重要性不言而喻，但其存在感却常常被忽视。
人才薪酬的对比： 根据levels.fyi等平台的数据显示，在2025年，一家全球知名流媒体公司的软件工程师平均起薪约为21.9万美元，而一家领先EDA公司的软件工程师起薪则在12.5万美元左右；其硬件工程师的起薪约为11.9万美元。这种薪酬差异，在一定程度上反映了市场对不同类型软件和硬件人才的价值评估。
营收占比的徘徊： 自上世纪90年代末至今，EDA产业的营收在整个半导体行业总营收中的占比，长期以来一直维持在2%左右，直到2025年才略微上升至3%。这个数字，对于一个支撑整个半导体生态的关键技术领域而言，引发了关于其价值是否被充分体现的讨论。

这些事实共同构成了对EDA产业价值捕获困境的初步观察，促使我们深入探究这一“幕后英雄”如何更好地实现其应有的商业价值。

洞察：价值创造与价值捕获的平衡

对于EDA产业的价值捕获问题，行业内的探索始于一个核心疑问：为何这一支撑半导体命脉的关键技术，其营收占比却长期在整个行业中显得相对较小？作为一个长期关注技术与商业融合的观察者，我们深知这种比例背后蕴含着复杂的市场机制和企业实践。虽然EDA是否被低估或高估是一个值得深入探讨的议题，但业内普遍希望获得与其贡献更相称的价值回报。

在与行业人士的交流中，我们发现了一些共性认知。来自大型EDA厂商的资深工程师们普遍认为，EDA技术所创造的价值被低估了。他们坚信，整个行业乃至他们个人的收入都应更高。“10%的占比！”有人曾这样表达心中的期望。当然，这或许是种大胆的愿景。一些工程师们甚至质疑销售团队在推动营收增长方面的策略。通常情况下，大型厂商的员工不便透露过多细节，但他们对相关分析结果表现出浓厚兴趣。而小型厂商（包括销售、工程师、创始人等身兼数职者）则几乎一致地将矛头指向大型企业：“正是他们！这些大公司通过压低价格来挤压我们，这太不公平了！不仅我们受苦，整个行业也因此被低估了！”他们的语气、表达方式乃至指责的结构都惊人地相似，仿佛出自一个秘密联盟的统一口径。虽然小型EDA公司乐于分享其观点，但他们也普遍认为，行业层面的营收和利润主要由少数几家大型企业主导，因此自身的影响力有限。

作为一名外部观察者，这种“局外人”的视角反而提供了一些优势。我可以更自由地向任何愿意交流的人抛出疑问。在一次行业高层论坛上，当提及利润率问题时，EDA巨头Cadence前首席执行官Joe Costello的回应是：“利润率？我不太考虑它。我更关注我们通过产品为客户提供的价值。我始终相信，只要我们为客户创造价值，我们就能获得价值。”这番话语，体现了典型的“价值创造为先”的理念。Mentor前首席执行官Wally Rhines则给出了更为温和的回应，这与他在2019年出版的《预测摩尔定律后半导体业务趋势》一书中的观点一致。他认为，EDA与客户之间存在健康的长期关系：“我相信，EDA行业的销售人员与他们的半导体客户紧密合作，每年为他们提供所需的软件，即使在半导体行业衰退时期，也能确保平均支出在预算范围内。”经过短暂交流，我们能感受到Rhines先生坚信市场机制的力量，认为市场能够将各方导向一个良好的均衡状态。然而，我们需要思考的是，均衡可能不止一个，我们目前所处的均衡是否能持续激发EDA创新？即便“看不见的手”最终能引导市场走向更优，这一过程又将耗时多久？毕竟，凯恩斯在1923年曾言：“从长远看，我们都死了。”

由此可见，EDA行业内的人士似乎更多地关注价值创造，而对如何有效捕获价值思考较少，寄希望于客户能够自动地以合理的价格认可其产品。Needham高级分析师Charles Shi在2024年DAC大会上便指出，许多EDA从业者相信创造了价值就能自动获得价值，但这并非必然。因此，深入理解EDA在半导体营收中长期维持2%份额的原因，以及其中深层的市场机制与企业实践，对于行业的可持续发展至关重要。这不仅涉及宏观层面的市场结构，也关乎微观层面的企业运营策略。

初步观察：价值捕获的关键要素

在与多位行业决策者的深入交流后，一些关键洞察逐渐浮现。尽管这些观察可能并非全面而定论，但它们为我们理解EDA的价值捕获问题提供了一面镜子，映照出行业的一些现实：

专业谈判团队的差异： 许多采购方配备专业的谈判团队，他们专注于合同条款和价格谈判。而EDA厂商的销售团队，往往由工程师背景的人员转型而来，虽然深谙技术，但在谈判专业度上可能存在差异。
长期合同的议价弱势： EDA行业的合同周期通常较长。这意味着在合同续约时，客户拥有更多可选择的替代方案，从而掌握了更大的议价主动权，而EDA厂商则面临客户流失的风险。
财年/季末的谈判时机： 无论公司性质（上市公司或私营），合同谈判常集中在财年末或季末。买方深谙此道，以此利用卖方完成业绩指标的压力。
销售业绩压力： 销售人员面临的严格业绩指标（Quota）压力，可能促使他们在关键时期给出更大的折扣，以达成交易，这无疑影响了产品的实际售价。
小型厂商的定价困境： 对于小型EDA公司和初创企业而言，即使其产品在某些方面与大型厂商媲美甚至更优，但在客户眼中，其定价通常仅能占到大型厂商产品价格的一小部分。
捆绑销售的价值稀释： 当前的捆绑销售实践，有时可能会稀释单一优势产品的独立价值，甚至通过搭售策略，将一些本应有较高价值的产品以较低价格出售。
客户集中度高： 少数几家大型客户往往贡献了EDA厂商大部分的营收。这种高度集中的客户结构，使得EDA厂商在面对这些头部客户时，议价能力相对较弱。

当然，EDA行业也存在一些有利因素：

用户粘性高： 芯片设计师们常常面临时间压力，更换工具意味着适应成本和时间损失。因此，只要现有工具表现尚可，用户通常不会轻易切换，这为EDA厂商提供了相对稳定的用户基础。
初创企业竞争压力小： 过去，许多初创企业曾凭借创新超越现有巨头并赢得市场份额。然而，如今由于投资匮乏、问题复杂性增加以及大型企业已形成的寡头格局，EDA初创公司的崛起面临更多挑战。这使得小型或新兴厂商往往只能在特定利基市场寻求发展，或以较低价格提供解决方案，甚至在大型厂商通过捆绑免费提供类似工具时面临更大的生存压力。
客户需求由痛点驱动： 客户通常不会仅仅因为现有工具价格昂贵而主动寻求替代品，而是当现有工具无法解决其“痛点”时才开始搜索。这意味着，一旦客户锁定，只要现有工具能够解决问题，价格竞争压力相对较小。然而，这也把压力转移到了初次定价上。

值得注意的是，系统公司作为EDA的新兴客户群体，虽然通常拥有更大的预算，有望提升EDA的利润空间，但同时也带来了新的挑战。他们通常签署的合同期限较短，且培养的年轻工程师对工具切换的接受度更高，这反而增加了他们的议价能力。此外，经验不足的用户对技术支持的需求更多，无形中增加了EDA厂商的服务成本。

总而言之，EDA的行业结构、商业模式以及合同实践，共同构成了其价值捕获的关键驱动因素。

探析：行业本质、商业模式与实践的深层影响

我们究竟该如何定义EDA的业务本质？这是一个可以从多个维度去思考的问题。对外界而言，可将其归类为软件行业；对技术爱好者而言，可称其属于半导体行业。若向商业或经济学者解释，或许可以说EDA为芯片设计提供关键的流程工具。

为何对EDA业务本质的界定如此重要？首先，研究表明，利益相关者会通过“归类”的视角来评估产品和业务，将其置于一个“盒子”中，以便于理解和与同类产品进行比较。如果一个业务无法被清晰地理解和归类，便有被低估的风险。对投资者和分析师而言，若无法确定EDA的恰当参照群体，他们可能不会对其进行覆盖，而分析师的“不予覆盖”本身便可能对股价评估产生负面影响。EDA是一个高度专业化且市场规模相对较小的领域，那么分析师应如何为其寻找参照？是CAD（计算机辅助设计）吗？但其客户和下游结构差异甚大。是半导体行业吗？尽管常由同一位分析师负责，但半导体行业作为一个整体，其业务模式与EDA有着显著不同，除了营收受下游应用共同影响外，参考价值有限。因此，在许多专业分析师眼中，EDA很可能被置于一个“黑箱”之中。

其次，业务本质的界定也影响着“支付意愿”。价值感知往往因人而异，我们更应关注硬件设计师对EDA的真实感受。一个业务的价值常被分为“增益创造者”和“痛点缓解者”。EDA显然不属于前者，那种由个体消费驱动、追逐短期愉悦的产品。人们常说，那些能够利用“七宗罪”的商业模式最能盈利，比如骄傲、嫉妒、欲望驱动的社交媒体和化妆品；暴食驱动的快餐和酒精；懒惰驱动的配送、游戏等。毋庸置疑，EDA不符合这些标准，它既非消耗品，也非易耗品，更不会让用户上瘾。因此，EDA更像是一个“痛点缓解者”。然而，若不细究，一些工程师甚至会抱怨它有时像个“痛苦制造者”：“界面真丑！”“太令人沮丧了！”“功能过时了！”“太蠢了！”这些抱怨中充满了无奈。但当我们指出，或许“没有工具”的替代方案会更加痛苦时，这种争论便少了很多。问题在于，我们往往缺乏对这种“反事实”情况的足够认知，难以充分体会其价值——“你永远不知道你拥有什么，直到它失去”。所有这些都暗示，即使没有竞争、商业模式和商业实践的挑战，EDA工具在定价上天然面临难度。

尽管如此，仍有一些因素对大型EDA厂商（占据市场90%份额）有利：

高用户粘性： 芯片设计师常面临紧迫的时间压力，更换工具意味着适应期和潜在的时间损失。只要现有工具表现尚可，没有人愿意轻易改变工作流程。这使得EDA厂商能够保持相对稳定的客户基础。
初创企业竞争压力小： 过去，曾有许多初创企业凭借创新超越了行业巨头并赢得了市场份额。但如今，由于缺乏投资、问题复杂性增加以及寡头市场的充分竞争，EDA初创企业的生存空间受到挤压。少数小型或新进入者，往往只能在边缘问题上提供解决方案，以远低于大型厂商的价格销售，甚至在大型厂商通过捆绑策略免费提供竞品时，面临零收入的窘境。
客户痛点驱动的采购： 客户通常不会仅仅因为现有工具价格昂贵而主动寻求替代品，而是当现有工具无法解决其特定“痛点”时，才会触发对新工具的搜索。这意味着，一旦客户被锁定，只要现有工具能够解决其主要问题，后续的价格竞争压力相对较小。但这也将压力集中在了初次定价环节。

据我们观察，EDA厂商对上述有利因素的利用尚可，尤其是在第二点——挤压小型竞争者方面（尽管这并非没有代价）。然而，还有更多因素从负面影响着行业的价值捕获能力，其中，激励机制设计和定价策略被认为是首要症结。

业绩指标（Quota）的挑战

这里有一个小故事：

“2023年9月3日，距离某公司X的财年末（9月30日）仅剩一个月。公司管理层为下一年设定了3亿美元的订单目标，这转化为销售人员约翰肩上的沉重业绩指标。约翰的任务是向新老客户销售各类工具，他每年的指标是200万美元。截至目前，他已完成140万美元的订单，还有机会从几个新客户那里争取到85万美元。但由于上个季度未能达标，如果此次再失利，他将面临被解雇的风险。约翰每月有4000美元的房贷，还有两个孩子，一个三年级，一个刚入学。他的妻子对约翰近期长时间工作和频繁出差颇有微词。十天后，约翰在9月13日完成了一笔交易，将其未达指标的缺口从60万美元缩小到30万美元。他预计能与新客户Elppa公司达成一笔45万至55万美元、20个许可证的交易。谈判持续了一周，客户坚持只出35万美元，称这是他们的预算上限。到9月21日，约翰压力巨大，询问经理能否将价格降至35万美元。经理为达成自己的团队指标，同意降到40万美元。最终，这笔交易以40万美元成交，并承诺为新客户提供额外支持。约翰松了一口气，客户也很满意，管理层对本季度业绩尚可接受。Elppa的许可证实际价格，从目标价55万美元降至40万美元，降幅高达27%。约翰希望未来能弥补这一差额。两年后，约翰跳槽到公司Y，他的客户转由罗恩接手。罗恩发现，Elppa公司在寻求增加许可证数量时，价格涨幅很难超过5%。最终，罗恩以5%的价格增幅售出了10个新许可证。当初的差额，从未被弥补。”

这个故事虽属虚构，但其中反映的现象，却在行业内屡见不鲜：销售人员在财季末面临巨大业绩压力；客户往往利用这种压力进行议价；一旦建立合作关系，提高价格难度极大；以及“四千美元月供”的现实压力。坊间传闻，为吸引客户，有些工具甚至以“免费搭售”的方式提供，导致其单位价值难以持续。更有甚者，在某些特殊时期，曾出现高达98%的惊人折扣（而常规折扣率约为60-80%）。这种基于总销售额的“不连续”激励机制，在某些情况下固然能提高销量，但也可能导致销售努力的方向出现偏差，尤其当目标仅聚焦于总金额时。这个故事揭示了在当前商业模式下，EDA价值捕获问题的一些核心症结。

谈判策略的失衡

大多数客户会签订多年期采购合同。这类合同为买卖双方都带来了某种程度的稳定性：客户可以专注于自身工作，并建立起固定的工作流程；厂商则无需担忧下一季度的生存问题。然而，这也意味着客户的预算主要锁定在现有合同中，新客户的开拓空间有限。这使得EDA厂商在合同续约谈判中处于相对弱势。面对有限的新客户选择，厂商在续约谈判时，很难找到与现有客户同等量级的替代方案。相反，尽管工具切换存在难度，客户却总有转换为其他厂商的可能性。这种不对称导致了谈判力量的失衡。当以下情况出现时，这种失衡尤为明显：

客户已在使用其他厂商的竞品。
客户团队较为年轻，对新工具和新流程的适应性更强。
客户规模庞大，对供应商的营收贡献比例高。

从宏观上看，少数几家EDA厂商与数百家客户进行谈判；而大型客户则与为数不多的几家EDA厂商进行多轮重复谈判。在这些反复的谈判中，大型客户常常雇佣专业的谈判团队，他们专注于合同和价格条款，而EDA厂商的销售人员，则更多是工程师背景出身，虽然懂技术，但在谈判专业度上可能略显不足。无论这些销售人员多么优秀，我们都不能忽视谈判技巧上的差异，更何况他们还背负着业绩指标的巨大压力。然而，正是这些谈判时刻，决定了EDA所创造的价值最终能否转化为实实在在的营收。

捆绑销售的双刃剑

捆绑销售常被视为一种高效的价格歧视工具，理论上可以通过整合产品，精准击中每位客户对产品组合的支付意愿，从而最大化价值捕获。其原理在于，虽然每位客户对单一产品的支付意愿各异，但当提供一整套产品时，这种差异性在整体上趋于平缓。捆绑包的价格通常是固定的。

然而，EDA行业的“捆绑”实践，与典型的定价策略中的定义有所不同，甚至可以说，称之为“捆绑”并不十分贴切。更准确的描述或许是：“没有固定价格，您可以随心选择所需产品，我们鼓励您尝试其他产品，购买更多可享优惠，最终统一结算。”

那么，这种实践究竟如何损害了EDA业务的价值捕获呢？一个典型的案例是，当客户希望购买竞争对手的A产品（可能性能更优）时，销售人员可能会说：“如果您购买我们的B和C产品，我们可以免费赠送您A！”这种“捆绑”本质上是一种恶性的价格竞争，不仅挤压了小型厂商的生存空间，也使得大型厂商本身因长期锁定的合同而不得不长期承受低价压力。同时，各家大型厂商之间也未能形成一种“相互克制”的默契，避免在相同产品功能上展开过度竞争。商学院的课堂上常用可口可乐与百事可乐的案例来阐述，这两大巨头之所以利润丰厚，很大程度上在于它们不打价格战，而是通过品牌塑造和差异化感知来竞争。EDA厂商或许也可以专注于各自的独特优势，而非追求全面覆盖的“大而全”策略。这种“捆绑”实践也模糊了各个工具的独立价值。当一家公司以低价提供A1工具时，实际上可能削弱了B1或C1工具的利润，即使其中某个工具可能具有垄断优势。至于因此损失了多少价值，只有这些厂商通过内部数据才能准确评估。

行业结构的双重影响

EDA的行业结构及其下游客户的特点，是决定其价值捕获能力的关键因素。当前EDA市场高度集中，三大巨头占据了近90%的市场份额。这种市场集中度按理应赋予它们强大的市场力量。然而，如果我们审视这些大型EDA厂商的客户结构，会发现通常两到三家半导体公司便能贡献其高达70%的营收。这种客户集中度，在一定程度上削弱了EDA厂商的议价能力。

商业模式之思

许多人认为商业模式是问题症结所在。对此，我们持保留态度。一种常见的观点是，尽管EDA提供了关键工具，赋能下游芯片设计和应用，但当前的商业模式未能让其获得所创造价值的固定份额。另一些人则认为，除非EDA能像硅IP（知识产权）那样，按产品单位收取费用，否则业务难以持续。让我们审视这些论点背后的逻辑。这等同于说，大学应该向学生收取未来收入的固定百分比，因为大学文凭赋能了他们的职业生涯；或者电动工具制造商应该根据客户建造房屋的价值来收费；更甚者，早上你喝的咖啡让你精神抖擞，帮助你完成了一笔200万美元的交易，所以咖啡店应该收取1%的费用。这种类比在商业逻辑上并不完全成立。

然而，EDA厂商的定价逻辑却常与此思路不谋而合：我们猜测客户的营收，并以此进行价格歧视；我们认为，对于设计简单或低价值应用的客户应收取较低费用，而当设计复杂性增加和下游营收提高时，应相应提高收费。无论自觉与否，许多厂商在这一定价逻辑上保持一致。

这种逻辑可分为两个层面。其一，认为一旦工具提供，可能被使用100小时或1000小时，理应为高强度用户收取更多费用。这一点似乎较为合理，因为厂商实际上为重度用户提供了更多的“使用权”，尽管自身并未产生多少额外的边际成本。一种可能的解决方案是引入云计算和使用监控，未来或许能够实现按实际使用时长计费。其二，一些客户使用工具生产100万个芯片，而另一些客户仅生产1万个。鉴于工具赋能前者实现更高的营收，是否应为其每个许可证收取更高费用？我们认为不应如此。工具的定价应以其为客户带来的增值（即相较于替代方案所节省的成本，这也决定了客户的最高支付意愿）为上限，并至少覆盖自身的生产成本（此处指维护成本）。至于价格最终落在这个区间内的何处，则取决于竞争和谈判，这已在之前的行业结构和谈判部分有所讨论。

那么，如何才能改善EDA的价值捕获能力呢？

策略：提升价值捕获的思考与建议

针对EDA产业的价值捕获挑战，我们提出以下几点思考和建议，旨在为行业提供新的视角：

优化激励机制设计

EDA捕获价值的唯一机会在于交易达成的那一刻。交易的执行者和方式，将决定该合同未来两年的营收表现。虽然我们并非合同设计专家，但显而易见，仅基于总销售额的业绩指标设计，可能会扭曲激励方向。大型厂商在不大幅改变现有商业模式的前提下，可考虑以下调整：

引入一至两位销售激励设计领域的专家，他们最好拥有经济学或金融学博士学位，具备数据分析和建模能力，并对实验经济学和行为经济学有深刻理解或实践经验。他们可以是刚毕业的博士生，也可以是目前在大型科技公司（如某全球电商巨头）处理定价模型却未能充分发挥专业所长的业界人士。目前，大型EDA厂商雇佣了数百名拥有博士学位的工程师，但在绩效分析和定价方面，却往往只配置少数拥有学士或硕士学位的人员。我们认为，一位经济学博士的价值，可能远超四位学士背景的人员。直接招聘这些专家而非依赖咨询公司，是因为销售业绩数据需要持续审阅，激励方案也可能需要不断调整。当然，通过经济咨询团队先行评估实际需求，也是一个合理的起点。我们相信，EDA公司在定价策略上也能受益于这类专业人才的加入。无论如何，任何激励方案都不应仅仅基于总销售额，而应将每个许可证的实际售价纳入激励公式进行考量。

分散客户集中度

这项建议并非旨在获取新的小型合同，而是改变当前EDA厂商营收高度依赖少数几家大型客户的局面——即两到三家客户贡献了70%营收的现状，导致厂商在面对这些客户时议价能力薄弱。显然，EDA无法改变半导体产业的整体结构，但可以调整其合同的集中度，将一个大型客户拆分为多个较小的合同，使其每个合同的重要性不至于过高。本质上，这是将一个大客户视作二十个小客户来管理。这也与EDA基于设计复杂度和创造总价值进行价格歧视的策略相契合。同一客户的不同项目，其复杂程度和生产规模可能各异。

对于客户而言，此举可能增加其合同管理和谈判成本，甚至可能出现许可证的闲置时间（尽管未来有望实现基于实际运行时间的定价）。但其潜在好处包括：