跨境B2B ABM停滞之谜，新框架引爆增长！

在2026年这个充满机遇与挑战的年份，中国跨境B2B行业正经历着前所未有的发展与变革。随着全球经济格局的深度调整和数字技术的飞速进步，越来越多的中国企业将目光投向了海外市场，力求在全球价值链中占据更重要的位置。在这一过程中，如何有效地触达海外高价值客户群体，并建立稳固的商业合作关系，成为了许多企业必须攻克的难题。其中，客户导向的精细化营销策略，即我们常说的“基于账户的营销（ABM）”，正逐渐成为中国出海企业不可或缺的增长引擎。

然而，在实际操作中，我们观察到不少中国跨境B2B团队的ABM尝试，在经历了一段初期的热情和努力后，往往未能实现预期的长期增长。这些项目并非以轰轰烈烈的方式宣告失败，而是在悄无声息中逐渐停滞，仿佛一条平缓的曲线最终归于沉寂。虽然初步的互动数据看起来不错，有几个目标客户似乎也有所响应，销售团队也积极参与了启动会议，但很快，这种势头便烟消云散，业绩管道未能如期拓宽。最终，ABM从一项核心的增长战略，变成了一段“我们曾尝试过”的经历。

这种现象在中国跨境B2B企业中并不少见。问题并非出在ABM策略本身无效，而在于大多数ABM项目在设计之初，更多是为“启动”而非“规模化”而构建。本文旨在深入剖析ABM项目为何会在关键节点停滞不前，并结合中国跨境行业的实际情况，探讨如何构建一套真正能推动业绩增长、具备可扩展性的企业级ABM框架。

ABM为何未能发挥真正效用？

ABM项目之所以停滞，往往最先体现在那些面向复杂采购群体、缺乏协同执行的企业级和中等市场团队身上。当一个组织将ABM仅仅视为一项市场营销活动，而非一个整合营收的系统时，问题便会浮现。我们发现，那些难以成功推进ABM的团队，通常具备以下特点：

• 市场部门主导ABM，销售部门仅提供“支持”：在出海业务中，如果销售团队对ABM的成果缺乏直接的责任感，那么这个项目从一开始就面临风险。海外企业客户的决策是集体性的，需要销售和市场紧密配合，形成“销营一体”的合力。
• 理想客户画像（ICP）明确，但对海外采购群体内部构成了解不足：仅仅知道要找哪类公司是不够的。深入了解目标账户内部的决策链条、不同角色（如技术负责人、财务负责人、最终用户）的需求与关注点，以及他们如何共同做出采购决策，对于跨境业务至关重要。
• 营收运营（RevOps）职能缺失：在ABM的设计和执行过程中，如果缺乏营收运营的参与，就难以将市场、销售和客户成功的各个环节数据打通，形成统一的增长视角，导致协同效率低下。

ABM项目停滞不前的主要原因分析

大多数ABM项目并非因为策略方向错误而失败。它们失败的原因在于，执行层面难以跟上海外企业客户采购过程的复杂性。理论上，ABM策略看起来无懈可击：清晰的目标账户、个性化信息传递、与销售团队的紧密协作。然而，一旦项目上线，其固有的弱点便开始显现。

ABM常常在顶层规划上投入过多精力，例如进行大量的理想客户画像研讨、市场细分分析等，但在中间环节，即实际采购决策发生的阶段，却显得设计不足。这个中间阶段，是持续吸引客户兴趣、教育采购群体、并引导其前进的关键时期。如果这一层缺失，ABM项目便会悄然停滞。

一些常见的ABM项目错误，在初期并不容易察觉：

• 难以规模化的个性化方案
  许多团队在初期过度追求个性化，对少数几个账户投入大量人力物力进行定制。这在面对10个账户时或许可行，但当目标账户数量增至200个甚至更多时，这种模式便难以持续，很快就会耗尽团队精力。对于中国跨境企业来说，面对广阔的海外市场，尤其需要警惕这种“疲劳战术”。

• 单一渠道的ABM执行
  过度依赖单一渠道，如仅通过领英（LinkedIn）、电子邮件或广告触达客户，忽略了海外B2B买家实际进行研究和决策时的多触点、多平台习惯。不同国家和地区的客户偏好差异也很大，要求我们采用更全面的渠道组合。

• 内容定位“个体”，而非“群体”
  许多ABM内容依然以个人为目标受众，而非针对拥有共同风险和不同优先级的采购群体。海外企业决策往往涉及多个部门和角色，内容需要回应不同利益相关者的关切，并帮助他们在内部达成共识。

• 将互动指标误认为是成功
  点击量、浏览量和停留时长等数据虽然看起来不错，但它们并不能保证客户会向最终的交易决策迈进。账户活跃度与账户进展之间存在显著差异，一个账户可能非常活跃，但并未真正接近购买决策。对于跨境企业来说，真正的成功是实实在在的订单和营收增长。

ABM的有效解决方案：多触点协同营销

要真正让ABM发挥作用，团队必须停止将其视为孤立的营销活动，而是构建一套多触点、跨渠道的ABM协同体系。这意味着：

• 将各个营销渠道有机连接起来，而非各自为战。
• 根据海外买家的真实意图信号进行实时响应，而非基于静态的用户分层。
• 精心设计客户旅程，引导目标账户逐步进入销售管道。

当ABM的执行能够与买家信号和业绩管道进展直接挂钩时，项目便能摆脱停滞，实现真正的增长。

传统ABM为何难以规模化？

传统ABM在规模化时面临挑战，因为它过于依赖人工个性化和独立的营销活动。这两种方法在面对企业级客户的复杂性时，往往难以为继。

许多团队的ABM试点项目看起来非常成功。他们聚焦于一小部分高价值账户，进行高度定制化的信息传递，并与销售团队紧密协作。在这样一个可控的环境中，ABM确实如承诺般发挥了作用。然而，当团队试图将这种模式进行规模化扩展时，问题便开始出现。随着目标账户数量的增加，复杂性并非线性增长，而是呈几何级数倍增。这意味着需要面对更多不同的用户画像、更复杂的采购群体、更多元化的渠道以及更多的内部利益相关者。当初适用于20个账户的手动投入，在面对200个账户时便显得捉襟见肘，无法持续。此时，过度个性化反而成为瓶颈。

当传统ABM尝试扩展时，个性化方案可能面临以下挑战：

与此同时，许多ABM项目仍然停留在以“活动”为基础的阶段。每一个营销活动都孤立运行，拥有独立的信息、渠道和时间线。在整个买家旅程中缺乏连贯性，只有一次次的短期爆发式活动。ABM并非因为错误而失败，而是因为它不够完整。

企业级ABM：需要一种全新的方法

企业级ABM的核心在于构建能够实现“个性化”可重复的系统。这要求：

• 自动化响应买家意图：利用技术工具，实时捕捉并响应海外买家的意图信号，提高效率。
• 跨渠道和触点的协同：确保所有营销渠道和销售触点能够有机协同，为海外客户提供无缝体验。
• 与账户进展和营收影响挂钩的衡量指标：将评估重心放在对实际业绩的贡献上，而非仅仅是表层互动数据。

企业级ABM的规模化并非依靠孤胆英雄式的努力，而是通过完善的基础设施建设。如果缺乏自动化工具、协同策略和与营收目标一致的衡量体系，即使再出色的ABM战略，最终也可能停滞不前。

ABM项目最容易失去动力的阶段

ABM项目最容易在中段买家旅程中失去动力。大多数ABM项目在以下两个阶段投入过多或过度优化：

• 品牌知名度建立（Awareness）：例如在海外市场进行大量的品牌曝光。
• 初期互动（Initial engagement）：例如吸引客户首次点击内容或注册简报。

然而，在以下三个关键环节却投入不足：

• 中段漏斗培育：对已经表现出兴趣的海外客户进行持续、深度的内容互动和价值传递。
• 采购群体赋能：为海外客户内部的决策者和影响者提供他们所需的、能够推动内部共识和决策的资源。
• 销售激活：通过精确的市场洞察，赋能销售团队，使其能够及时介入并提供个性化服务。

ABM最容易停滞的三个阶段：

多触点ABM协同营销策略

一个可规模化的ABM项目，其精髓在于将各个环节紧密连接：

• 展示广告 + 领英等海外社交媒体 + 意图数据：整合各类海外广告渠道和意图数据，精准触达目标客户。
• 内容与购买阶段匹配：根据海外买家在决策流程中的不同阶段，提供定制化的内容。
• 销售活动由账户信号触发：销售团队的介入时机和方式，应由客户的实时行为和意图信号来决定。

只有当所有触点协同工作时，ABM才能实现真正的规模化。

何时需要调整停滞的ABM项目？

如果你的ABM项目互动数据持续上升，但业绩管道却停滞不前，那么是时候对ABM策略进行优化了。

以下是一些需要警惕的信号：

此时，仅仅增加预算并不能解决根本问题。真正有效的解决方案在于调整结构。记住，将ABM的优化重心放在“账户进展”上，而非仅仅是“营销活动表现”。

构建可规模化ABM项目的实践框架

一个可规模化的ABM项目，其核心建立在可重复性、多触点协同执行以及与营收直接挂钩的衡量指标之上。当ABM依赖于一次性活动、手动协调和各自为政的团队时，它就无法实现规模化。只有当ABM被视为一个系统，并旨在跨账户、跨渠道、跨购买阶段持续有效地运作时，它才能真正发挥作用。

一个可扩展的企业级B2B ABM框架：

• 定义采购群体，而非仅仅是目标账户
  企业级交易并非由孤立的个体角色完成，而是由一个委员会共同决策。对于中国跨境企业来说，这需要我们深入研究海外目标企业内部的决策流程、谁是关键影响者，以及可能存在的内部摩擦点，而不仅仅是关注企业的基本信息。

• 设计多触点ABM客户旅程
  单一的营销活动只能带来短期的热度，而精心设计的客户旅程才能产生持续的动能。构建一个连接认知、考虑和决策阶段的序列化客户旅程，确保客户在整个过程中是被“引导”而非“追逐”。这对于在不同文化背景下维系客户兴趣至关重要。

• 基于买家意图激活渠道
  并非所有账户都需要在同一时间通过所有渠道进行触达。利用意图数据和互动信号，智能地决定何时激活广告投放、内容营销、销售外联或线下活动。这种精准激活能最大化资源利用效率，对跨境企业尤其重要。

• 将销售策略与营销信号对齐
  市场洞察的价值在于能指导销售行动。销售的介入应紧随买家行为，由真实的账户信号触发。确保销售团队能够及时获取市场提供的关键信息，并据此调整沟通策略。

• 衡量ABM对营收管道的增长，而非点击量
  互动数据固然有用，但营收数据才具有决定性意义。跟踪ABM如何影响新销售管道的创建、交易推进速度和赢单率。这才是评估中国跨境ABM项目成功与否的核心标准。

企业级ABM最佳实践：

• 模块化个性化，而非手工定制内容
  个性化应是可重复且有弹性的，而非脆弱的一次性工程。建立内容模块库和动态模板，通过灵活组合实现针对不同海外客户群体的个性化。
• 针对目标账户的常态化培育
  海外企业级采购周期往往较长，不能寄希望于短期的营销活动。需要建立“永远在线”的培育机制，通过持续有价值的互动，维持客户兴趣。
• 通过营收运营（RevOps）实现ABM衡量中枢化
  建立统一的数据平台和衡量体系，确保市场、销售和客户成功团队对账户进展拥有统一的视图，从而实现高效的跨部门协作。

当ABM以这种方式设计时，它便不再是一系列实验，而是一个可预测的增长引擎，为中国跨境企业在全球市场提供稳定而持续的驱动力。

结语

ABM并非一个有缺陷的策略。它之所以未能发挥最大效用，往往是因为大多数团队止步于初期的执行，而未能构建起一套可规模化运作的系统。如果你的ABM项目也曾面临停滞的困境，那么解决方案在于更精密的协同策略、更精准的衡量指标，以及一个真正为规模化而设计的框架。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/cross-b2b-abm-stalls-unlock-growth-frame.html