离职率奇迹！9Sail用2年逆转，员工5年仅走1人！

在当今这个快速变化的时代，企业间的竞争早已不只停留在产品或服务本身，更深入到对人才的吸引与保留上。对于广告营销行业而言，人才流失如同潮汐涨落，周而复始。尤其是那些规模不大、尚在成长中的机构，如何留住辛辛苦苦培养起来的骨干力量，常常是摆在负责人面前的一道难题。持续不断的招聘、培训和人员变动，不仅耗费巨额资金，更会打击团队士气，让可持续发展成为遥不可及的梦想。

当一家机构的人员流动率高企不下，甚至成为其“标签”时，我们不禁要问：究竟哪里出了问题？或许，这正是我们转变思维、寻找更大机遇的关键时刻。新媒网跨境获悉，近日，我们深入了解了美国新泽西州一家名为9Sail的搜索营销公司。这家公司专注于为律师事务所和建筑企业提供搜索引擎优化（SEO）和付费点击（PPC）服务。从2015年成立之初面临高离职率的困境，到如今打造出一个以价值观为导向、透明、负责且数据驱动的卓越职场，9Sail的创始人兼首席执行官乔·乔瓦诺利先生，用实际行动诠释了“文化”如何成为企业最强大的竞争力。

乔瓦诺利先生的经历，为所有正在“旋转门效应”中挣扎的机构负责人提供了宝贵的经验。他的故事告诉我们，通过聚焦企业文化，不仅能创造可衡量的竞争优势，还能直接提升客户满意度和机构盈利能力；实施透明和负责等核心价值观，能够实实在在地改变员工体验，有效降低人员流失；建立清晰的带宽评估系统和明确的期望，能够有效防止员工倦怠，同时保持高绩效水平。

主持人麦克·奥尔顿向乔·乔瓦诺利先生提问：“欢迎回到社交脉搏播客机构版，每周我们都会与像您这样的营销机构交流，分享他们正在经历的许多相同挣扎和故事。乔，欢迎来到节目。”

乔·乔瓦诺利先生：“谢谢麦克，很高兴能来这里。”

主持人麦克·奥尔顿：“非常高兴能深入探讨这个话题。但在我们讨论您如何转变文化之前，我想请您分享一下，您当时具体经历了哪些人员流失问题，以至于让您意识到需要做出改变？”

乔·乔瓦诺利先生坦言：“没错，这都是典型的机构挑战，不是吗？你投入大量时间、金钱和资源培训员工，对接客户，让他们逐渐适应。然而，很快就会有新的‘诱惑’出现，让他们觉得可以去别的地方，或者做些别的事情，可能是为了更高的薪水，或者处理不同数量的客户。我们当时意识到，我们的业务并没有什么‘黏性’。我们没有提供任何独特的东西，只是一家普普通通的机构。所以我们认识到必须做出改变，我们需要真正投资于企业文化，让文化成为9Sail最重要的事情。”

主持人麦克·奥尔顿表示：“这对我来说很有趣，因为我猜很多机构负责人可能会下意识地认为，人员流失问题或者说薪酬问题是导致人员难以留住的根本原因。那么，您发现了导致您机构人员流失问题的真正根源是什么呢？”

乔·乔瓦诺利先生解释道：“我认为薪酬确实是其中一部分，但更深层次的原因是，人们永远不会忘记你给他们的感受。回想当时，我们机构的模式非常简单，就像是：‘嘿，这是你的客户，这是你的工作量，这是你的薪水。’除此之外，没有太多特别之处，感觉非常像一场交易。所以我们投入了大量时间，深入了解我们的团队成员真正关心的是什么。我们每六个月进行一次团队健康调查，与每位员工进行真诚的对话。以前，我们做年度或季度绩效评估，但后来我们决定把这些评估转化为教练式的谈话。我们会花时间指导他们在某些方面可以改进的地方，或者帮助他们找到扩展自己感兴趣领域的方法。同时，这也是一个让他们在完全没有风险的情况下，与我们分享他们希望在机构中看到什么，或者他们希望在自己的工作岗位上得到什么的机会。这些对话非常有启发性。”

乔·乔瓦诺利先生继续分享：“通过这些深入的交流，我们了解到了团队对带薪休假政策（PTO）和健康福利计划的看法，他们告诉我们渴望得到而尚未得到的具体福利。我们甚至更进一步，采访了一些前员工，以便理解促使他们离开的因素，不仅仅是金钱，还有其他深层次的原因。在我看来，如果仅仅因为金钱而离开，那就说明我们失败了，因为我们本应打造一个让人心甘情愿留下的地方。这便是我们面对挑战时的基础，也是我们开始着手解决问题的起点。”

主持人麦克·奥尔顿感慨道：“这很有趣。作为营销人员，我们经常告诉客户，你需要和你的客户交流，无论是现有客户、过往客户，还是那些最终没有成为客户的潜在客户，以便了解他们喜欢什么以及你做了什么。但我们却常常忽略了与自己的员工，无论是过去的还是现在的员工，进行沟通，去了解我们做得好的地方和可以改进的地方，因为这确实是一次艰难的对话。显然，您投入了大量时间。那么，除了时间，是否有金钱上的投入呢？您是否也为此投入了资金？”

乔·乔瓦诺利先生肯定地说：“哦，是的，当然有。当我们确认这是一个问题后，我们立即着手投入。首先，我们引入了一家专业机构，帮助我们实施了EOS（创业操作系统）。这意味着我们从根本上投资于如何正确地运营业务，确保我们不会让任何员工工作过载。回想起您刚才的问题，我想起了一个真实的故事：我们曾经有一位非常优秀的员工，我们都非常喜欢他，并且对他寄予厚望。但当时公司正经历一些变革，我们给他分配了过多的工作，而他又没有一个渠道来表达他的困境。结果，他找到了另一个机会。有人联系了他，提供了一份工作量更少、薪水可能更高一些的职位，这对他非常有吸引力，最终我们无力挽留，他离开了。”

他继续说道：“当我们意识到这是一个严重问题时，我们知道必须回归基础，建立一个有效的运营系统，帮助我们扩大规模，同时避免让员工筋疲力尽或受到不公平待遇。走上这条道路后，这笔投入是巨大的。任何使用EOS的人都知道，每次会议需要四五千甚至六千美元，每年至少要进行六七次会议，所以这是一笔不小的投资。但随后，当我们真正开始理解问题所在时，我们投入少量资金购买工具，帮助我们进行调查、分析数据等。我还聘请了一家人力资源咨询公司来帮助我完善这些方面，当然这也产生了费用。不过，最关键的投入在于：我们建立了极具竞争力的401(k)退休金计划，提供优厚的福利，我们实际上承担了员工保险费的很大一部分。我们还推出了更好的带薪休假政策。所以，这些投资并非一次性，而是分阶段进行的。整体而言，我们必须建立一个完善的基础设施，而许多机构恰恰在这方面吃亏，因为老板不愿将利润重新投入到这些方面，他们会想：‘哦，我们或许可以这样做或那样做，给某人一些补贴就好。’这种说法我听过很多次。但我们决定不那样做。我们要为员工提供一个‘一站式’的解决方案，让他们得到他们想要的一切，甚至更多。这确实是我们必须做出的巨大投入，即建立这些制度，并准备好重新投资于我们的团队。”

乔·乔瓦诺利先生还补充道：“我还想提一下，因为如果不提会显得不公平。我们通常会支付比市场平均水平高出10%到20%的薪水。我们通过努力发现了这一点。我绝不希望金钱成为员工离开的理由，因为如果那样，就意味着我们失败了。因为我们为团队提供了如此多的其他福利和支持，我希望（并且在过去七年中也得到了验证）即使他们收到其他公司的邀请或有其他人接触他们，我们的团队成员也会来找我们，说：‘嘿，有人联系我了，他们提供了这些。很有趣，我们可以考虑一下，对吗？我在这里很安全，我热爱这个地方。但市场上有人提供了这些福利，也许我们可以把它纳入我们的福利范畴。’”

主持人麦克·奥尔顿回应道：“确实如此。我非常欣赏你们公司采纳了EOS。我们曾专门就EOS做过一期节目，嘉宾是马特·海因茨先生。我记得我办公室附近还放着《牵引力》那本书，因为我们Agorapulse公司也使用了EOS。您在商业顾问、人力资源顾问、各种工具以及您个人的时间上都进行了投入。在所有这些具体的投资中，您认为哪一项产生了最大的影响？接下来的问题是，当您作为一家机构可能还在挣扎时，您如何为这些投入的成本辩护？”

乔·乔瓦诺利先生分享：“凡事都要适度，对吗？你必须了解自己能负担得起什么，能花多少钱。所以关键在于回归基础。EOS在这方面帮了大忙。我们还投资了‘简单数字’（Simple Numbers）这类工具。我在公司早期就做了很多投资，因为我创立这家机构时很年轻。我个人对现金流的需求并不那么迫切，我不需要它成为一棵摇钱树。我知道我想建立什么，而要实现这个目标，我就需要进行一些投资。直接回答你的问题，我认为我们所做的最具影响力的事情，就是通过调查，了解团队成员对他们而言什么最重要，并将公司视为一个‘人’来看待。如果我把自己从老板的椅子上移开，放到员工的椅子上，什么会让我感到兴奋？我们想出了像‘陪产假’这样的福利。我们的团队成员相对年轻，在过去的五六年里，很多员工都领养了狗或猫。于是我们制定了一项政策，允许员工享受三天全薪假期，帮助他们的‘毛孩子’适应新家和新生活。这项福利获得了出乎意料的好评，而我们为此付出的努力几乎为零。仅仅是为员工提供一点额外的带薪假期来处理这件事，就产生了巨大的影响。当被问及在这里工作的感受时，这往往是他们首先提及的福利之一：‘你能相信他们提供陪产假吗？’”

他接着说：“所以我想说，通过调查并倾听团队的需求，我们将公司视为一个有血有肉的个体，去思考如果我站在员工的角度，什么会让我感到兴奋。每年，我们都会在团建活动中，给团队成员留下空间，让他们告诉我们希望我们考虑的事情，希望看到什么，以及如何能让我们成为他们工作过的最棒的地方。这是我们的热情，也是我们的宗旨。我们每年都会给他们这样的机会。但我会说，关键在于让团队告诉你他们想看到什么，什么会让他们愿意向朋友推荐这里工作。”

主持人麦克·奥尔顿赞叹道：“我喜欢这种透明和真实，谢谢你。我知道这不仅是您个人的价值观，也是整个机构的核心价值观之一。您认为，如何将这些抽象的概念转化为团队在日常实践中能够真正遵循的价值观呢？”

乔·乔瓦诺利先生分享了他的一个信念：“我常说，我绝不希望任何人处于弱势地位。因为团队感受到了充分的支持和关怀，他们得到了很好的照顾，所以他们（希望能）不会挣扎于薪资。即使有，那也不是因为我们支付低于市场水平的薪水。当人们处于强势地位时，他们就能以清晰的头脑来到谈判桌前。他们能够与客户合作，帮助客户思考问题。我们其中一个核心价值观就是‘解决问题’。他们能够以清晰的头脑来帮助客户解决问题。他们非常投入，全身心地投入其中。我们围绕着当时的核心团队构建了我们的核心价值观。其中之一是‘让你的英雄感到骄傲’。我们的团队成员不断努力做正确的事，尽最大努力为客户服务，也尽最大努力为他们的同事服务。通过实施所有这些措施，它帮助培养了这种‘主人翁意识’，他们渴望做得好，渴望成功，渴望每个人都开心，他们想要一个真正舒适的工作场所，每天去上班时不会感到压力、焦虑，所有那些你从那些让员工精疲力尽的机构中听到的负面情绪都将不复存在。有些人可能会称之为‘机构乡村俱乐部’的心态，但我坚信工作和生活是可以平衡的。我知道人们可能会对此嗤之以鼻，但我确实认为这是可能的，这也是我们在这里所追求的。所以我认为，这就是我们的服务交付方式、我们内部互动方式，以及我们作为一个机构的行事方式。”

主持人麦克·奥尔顿称赞道：“太棒了！听起来真是个很棒的工作场所。您的团队似乎也很出色。显然，您实施了许多系统，也做了很多倾听，并且我认为在整个过程中也进行了自我反省，才取得了这样的成就。那么，让我们稍微转换一下视角。在您做这些事情之前，您在留住人才方面遇到了困难。现在，您已经实施了许多这些流程和系统，您是否会发现有时有些人不再适合您所创建的企业文化？您现在如何处理识别并实际解雇某人的过程？”

乔·乔瓦诺利先生坦言：“坦白说，这已经很久没有发生过了。由于我们之前所做的所有工作，我们现在拥有一个非常完善的面试流程。我们使用一个名为‘文化指数’（Culture Index）的工具。文化指数帮助我们识别一个人在技能和个性上是否适合某个特定职位，这有助于我们开始筛选过程。我们采用了一种多层次的方法来提问。我们以一种基于应聘者经验的方式进行面试。比如：‘告诉我你曾经做过这件事的经历。’‘告诉我你曾经在这个项目上工作的经历。’我们更侧重于文化契合度而非单纯的技能匹配。有了这个流程，坦白说，我已经好几年没有解雇过任何人了。在过去的五年里，也只有一两个人离开了我们。而且他们离开时都非常不舍，甚至流下了眼泪。他们离开的原因通常是个人事务或家庭原因，最终他们去了另一个岗位或者做了别的事情。很多时候，他们甚至完全离开了这个行业，去了公司内部的职位等等。所以，我们这里的人员流动率非常低。这是因为我们非常有效地在招聘过程中设置了多个检查点，以确保我们找到的是真正合适的人选。”

他继续解释：“现在，换个方式来回答你的问题，我们确实有一个流程，如果出现那种情况（员工不再适合公司），我们有一个离职流程。同样，秉持着‘像人一样思考’和‘让你的英雄感到骄傲’的理念，我们有一个完善的离职流程。如果一个人因为某种原因不再适合，也许他们不再喜欢正在做的工作，或者不再适应文化，无论出于何种原因，我们都会给予他们时间在职期间寻找新的工作。他们也会给我们时间来帮助客户交接或处理任何需要完成的事情。这对于每个人来说，都是一个非常手把手、非常舒适的体验，这是一个成熟的体验。双方都不会有任何怨恨，我们接受这样一个事实：总会有人想要或需要离开，我们将共同努力，确保双方都能有一个愉快的结局。”

主持人麦克·奥尔顿惊叹道：“这真实地证明了您为扭转人员保留率所付出的努力。各位听众，我们正在与乔·乔瓦诺利先生讨论在您的机构业务中建立强大文化的复杂性。乔，回到您新的招聘流程，因为我经常听到‘慢招快辞’（hire slow, fire fast）这样的建议。根据您重建9Sail文化所获得的经验，您是否认同这种理念，或者您是如何根据自己的实践进行修改的？”

乔·乔瓦诺利先生回应道：“哦，是的。我们的招聘流程确实比较慢。它包含多个接触点和多个步骤。麦克，我还想告诉您，我几乎完全通过我们合作了五年的招聘公司来招聘。他们是我们筛选过程的重要组成部分，他们已经学会了如何从9Sail的角度来看待问题。他们知道我们喜欢什么，不喜欢什么。他们甚至可以通过简单的初步对话来预筛选。他们可能会说：‘嘿，乔，我听到了一些让我不舒服的事情，或者我不认为这会适合你。他们的技能似乎匹配，但我就是不认为值得花时间进行这次面试。我们选择放弃。’我非常喜欢这一点。我们确实招聘得很慢。我想说，完成整个流程大概需要三到五周的时间。而且，在大多数情况下，根据职位的技能要求，还会进行某种形式的评估，专门针对该职位。例如，如果是客户经理，我们有一个特定的项目，我们会付钱让应聘者完成，但我们希望他们完成这个特定项目。这样我们就可以看到他们如何交付工作，他们的对细节的关注程度，所有那些我们无法通过一次或多次对话真正了解到的东西。所以我们真的会努力弄清楚，这个人是否合适？他们是否会是我们团队希望并肩作战的伙伴？他们是否会很适合这里？”

他继续分享道：“我还要告诉您，我通常是整个流程的最后一步，我最大的一个考量，也是很久以前一位导师告诉我的，我一直奉行至今，那就是‘啤酒心态’。这意味着，如果我去参加公司团建或者我们去参加一个会议，有一些空闲时间，我是否能和这个人一起喝杯啤酒？我是否能和这个人坐在一起，并且感觉很舒服？感觉就像是我们自己人一样？这对很多人来说意味着很多东西。它并非指真的要一起喝酒，对吧？有些人不喝酒，没关系。它真正做的，是让你处于这样一种心态：如果我连和这个人聊上几句都觉得困难，而我本身就是个非常外向的人，那我们的客户会怎么想？他们的同事又会怎么想？所以对我来说，在我最后的全面面试中，这真的很重要，它完全是关于文化契合度的，这只是最后的直觉判断，以确保我确实同意团队其他成员的看法，然后我们就可以继续推进。”

主持人麦克·奥尔顿感叹道：“这很有趣，因为在我们Agorapulse公司，我们正是这样描述我们理想的品牌声音的。不仅仅是从招聘角度，而是如果有人真的在和Agorapulse交流，那感觉应该就像我们一起喝几杯啤酒一样。因为你说得对，这不一定是关于饮酒本身，而是关于那种轻松自在、真诚的场景和氛围，就像人们在酒吧或后院闲聊时所期待的那样。您刚才提到，这也是对客户沟通方式的一种考验。那么，我们来谈谈客户。我想知道这种文化最初是如何形成并实施的，它是否影响了您的客户关系和留存率？您在这方面也看到了影响吗？”

乔·乔瓦诺利先生坚定地回答：“我确实看到了。我们机构的客户留存率达到了行业领先水平。去年，我们的客户留存率达到了91%。所以，这一点就变得有点有趣了。有些人可能会说你疯了，而另一些人则会说：‘哇，这真是个有趣的视角。’我们实际上是根据‘自愿离职’和‘非自愿离职’来追踪留存率的。自愿离职是指由于某种原因，客户不再符合我们的文化，或者不再适合我们的机构。我们不会把这种情况计入团队的整体留存率。这种情况很少发生，但它允许我们的团队坦诚地与我们分享：‘这个项目进展不顺利。’‘这变得有些糟糕。’或者‘他们的公司正在走向不同的方向。’‘我不知道我们如何适应这里。’‘我们可能需要进行一次对话。’然后是非自愿离职，也就是客户主动离开的情况。当我向人们讲述这个数据时，他们都感到非常震惊。他们会说：‘作为一家机构，你们竟然能有这样的留存率！’我想这归根结底在于我们的行事方式。我们有品牌承诺，这本质上就像是面向客户的核心价值观，我们向他们承诺会提供这些服务。而第一条就是：‘我们是伙伴，而非供应商。’我们站在客户的角度，为他们提供建议和咨询，告诉他们我们认为什么会奏效，而不是掩盖糟糕的结果，而是直面发生了什么，为什么它没有奏效，以及我们将如何纠正它。”

他接着说：“我们的客户平均与我们合作超过五年，所以我们真正地投入到了这种高度接触、白金服务般的密集型客户服务中，它再次融入了我们的核心价值观和我们的本质。我们对待客户就像对待员工一样，我们努力为他们做得好，努力考虑周全。就在最近，一位客户失去了他们的直系亲属，我的团队成员甚至没有告诉我，就毫不犹豫地送去了鲜花和慰问篮。直到两天后我才知道这件事，因为他们知道自己有权限这样做，他们也有这样做的自由度。这就是我们作为一家机构的现状，这就是它如何真正与团队提供服务联系在一起。”

主持人麦克·奥尔顿表示：“太棒了！我知道，企业文化永远是一个持续进行的工作，它永无止境。但我想知道，从您意识到情况不妙、人员流失率很高那时起，到您开始实施这些系统，再到您觉得事情朝着非常积极的方向发展，这之间大概经历了多长时间？”

乔·乔瓦诺利先生答道：“这要看具体的部分，但总的来说，大约是24个月。是的，大约两年时间。我们在最初的12个月就看到了显著的改变和影响。然后，我认为后续的12个月主要是进行微调和完善。比如，最初我们提供医疗福利时并不知道自己在做什么。而我们的合作伙伴给了我们很好的建议。自从我们做出转变并专注于此之后，我们一直与同一家医疗福利供应商和合作伙伴合作，他们在帮助我们方面做得非常出色。他们也从我们的团队那里了解到了他们想要什么，并精心设计了我们需要提供的福利。这些改变每年只能进行一次。所以，确实花了一点时间才把这些做好。我想说，整个过程大概是24个月，在第一个12个月后就取得了非常明显的效果。”

主持人麦克·奥尔顿说：“我很欣赏这一点，原因有二。第一，对于那些可能正在经历这些挣扎的听众来说，他们需要听到您说：‘这不是一蹴而就的。这需要一两年时间来理清思路，找出对每个人都合理的解决方案，并开始实施这些方案。’但我们还没有真正谈到的一点是，对于那些正在挣扎的听众，您认为他们的第一步应该是什么？这是我想从您那里得到的最后一个问题：对刚开始这个过程的人，您有什么建议？”

乔·乔瓦诺利先生强调：“是的，我甚至想补充一句，这一切都始于高层。如果你自己都不相信、不能身体力行地去打造某种文化，那么就很难让其他人也去践行它。那种‘不要看我怎么做，只要听我怎么说’的方式是行不通的。那不是文化，那只是空想。你需要打造一些你自己能够身体力行、言传身教的东西。我希望，也相信如果你和我的团队成员交谈，他们会说我在各个方面都以身作则，展现了我们努力成为的样子。我的建议是：倾听、提问，然后再次倾听。无论是资深员工还是新入职的员工，花时间倾听并与他们交流，给他们一个没有顾虑的空间去说：‘这里没有任何追究。我想知道我们做得好的地方是什么，我们可以在哪些方面改进？当你上次找工作时，是什么吸引了你？我们错过了什么？尽管你最终选择加入我们，但有什么是别人提供了而我们没有，却引起了你注意的？’你的团队会非常感激这一点。”

他继续说道：“这种做法也能让你与员工建立起一种信任感，你可以开始组建一个小型委员会，征求他们的意见：‘嘿，我们正在考虑做这件事。你觉得怎么样？你有什么感受？你认为这会对我们产生怎样的影响？’你只需要倾听。我们所处的业务是‘以人为本’的。虽然很多机构也会使用一些技术，但归根结底，它关乎人际关系和人。人是机构最宝贵的资产，我们需要倾听他们想说的话，因为如果他们不开心，你就会有很多麻烦缠身。我很幸运，也很感激，因为我们投入了所有这些时间进行建设，所以最近我们没有遇到这些挑战。”

主持人麦克·奥尔顿深表赞同：“不，我完全同意。我大学毕业后的第一份全职工作，是在一家名为美国达纳公司（Dana Corporation）的大公司，他们在全球拥有八万名员工。他们是美国福特公司（Ford）、美国克莱斯勒公司（Chrysler）、美国通用汽车公司（GM）等的一级供应商。他们的模式就是：人是我们最大的资产，而不是他们的专利车轴技术或其他当时他们销售的产品。是组织中的人。所以感谢您分享这些宝贵的智慧。我知道很多听众都会铭记在心，并希望能开始与他们的员工进行一些可能有时艰难但肯定会有益且富有洞察力的对话。但是如果他们对您有什么问题，乔，如果他们想联系您并了解更多关于您如何走出困境，或者关于您的机构的其他问题，他们应该去哪里找您呢？”

乔·乔瓦诺利先生热情邀请道：“您可以给我发邮件，我的邮箱是Joeg@9sail。欢迎随时联系我。我喜欢随时聊企业文化，这是我最喜欢的话题。所以非常欢迎。您也可以在领英（LinkedIn）上找到我。我们经常发布关于我们企业文化和正在做的事情。您也可以关注9Sail。我们有很多很酷的活动，会为团队成员点赞，并为他们制作个人简介。所有这些地方都是很好的了解和联系方式。”

主持人麦克·奥尔顿：“太棒了！谢谢你，乔。也谢谢所有收听的各位。当然，我们会在节目笔记中提供乔的所有链接。今天时间有限。朋友们，别忘了在苹果播客上找到‘社交脉搏播客机构版’，给我们留下评论，让我们知道您对这一集或整个播客的看法。下次再见！”

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/9sail-staff-loss-fix-2yr-1-left-5yr.html