在这个充满无限可能的时代，创新与出海，是无数朋友热切关注的焦点。今天，咱们就一起聊聊，如何以产品为核心，驱动品牌走向全球，真正实现“躺赢”的商业奇迹。

咱们团队深耕产品设计十余载，从最初的扎根深圳，到如今孵化自有品牌，一路走来，感悟良多。我们既是产品设计服务的提供者，为众多头部客户打造“爆款”，也亲手将一个创意，培育成享誉海内外的自有品牌——yoose有色剃须刀。十年间，我们斩获了260多项国际设计大奖，见证并参与了多个“行业标杆”的诞生。

或许提起yoose有色，不少朋友会感觉很熟悉。短短几年时间，有色在中国消费电子市场已经积累了相当高的知名度。而在这背后，还有我们过去十年间，与许多优秀品牌伙伴共同创造的辉煌，比如：全球销量遥遥领先的脱毛仪Ulike；字节跳动旗下大力教育推出的智能学习台灯，在儿童教育品类中独占鳌头；学习平板领域的全国第一、学生平板全国销量TOP1的猿辅导小猿练机；还有那款以情感化设计打动人心，2021年销售额突破3亿的猫王音响；以及全球销量最好的行车记录仪360；包括科大讯飞等，这些都是销量冠军背后的故事。

值得一提的是，我们自主孵化的品牌，除了大家熟知的中国MINI剃须刀开创者yoose有色，还有在海外最大众筹平台Kickstarter上，户外照明品类众筹金额名列榜首的OUTASK户外伸缩露营灯。这些成果，无一不是我们长期投入和精心打磨的结晶。

今天，我希望能通过几个具体案例，跟大家分享一下我们背后的思考和逻辑。有色品牌创立至今已有五年多的时间。截止到今年5月，我们在全平台的销售额已经成功跻身全球前三。其中，核心产品有色mini剃须刀的累计销量，更是接近了600万台。在品牌建设方面，我们去年年底还荣幸地邀请到国内知名艺人王一博担任品牌代言人。同时，高圆圆和梁洁女士也加盟，为我们的吹风机品类代言，进一步提升了产品在消费者心中的认知度。

关于出海，坦白说，我们仍在探索的路上。我们去年才正式启动海外业务。当有人问我们今年出海情况如何时，我总是说，也就那样吧，但跟去年相比，销售额肯定是翻了一番——毕竟，去年我们几乎是从零开始。虽然我们积累了不少成功的经验，但今天并非要标榜成绩，而是想和大家深入探讨一个核心问题：我们究竟如何才能洞察不同行业、不同产品背后的创新机遇？

作为一名从业十余年的设计师，我服务过数百家客户，涉足的行业数不胜数。其中，有一个核心诉求总是反复被提及：“这个行业的产品太同质化了，能不能帮我设计一些不一样的东西？”这几乎是每个客户的共同心声。而正是这些持续的挑战，不断锤炼并塑造了我们今天的能力。因此，在我的商业逻辑里，“内卷”并非必然，它更多源于我们看待市场和产品的方式。当市场普遍感叹竞争激烈时，新媒网跨境认为，这恰恰是重新审视和发现蓝海的绝佳时机。

首先，我们认为，所谓的“卷”，本质上是未能识别新机遇的表现。我习惯将行业发展粗略划分为三个阶段：第一个是“蓝海阶段”，此时市场参与者稀少，存在大量未被满足的需求；第二个是“红海阶段”，市场高度饱和，竞争者云集，各价格段、细分场景都被充分覆盖，同质化竞争异常激烈；还有一个是介于两者之间的“转型期”，这个阶段充满了结构性的变化与潜在的机遇。极端纯粹的蓝海或红海其实都相对较少，绝大多数行业和企业，其实都活跃在这个充满挑战与机遇的转型期。

我将通过三个案例，来具体阐释这个观点：“蓝海期要抓住方向，红海期要出奇制胜，而在相对饱和的市场中，则要敢于做绝对的差异化。”

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第一个案例，发生在2014年。那时的充电宝市场，已经陷入了极度同质化的红海，厂商们在价格和供应链的恶性竞争中苦苦挣扎，利润微薄，看似毫无机会。但世界永远是动态变化的，新技术的加入总能带来转机。十年前，随着智能硬件的爆发、传感器价格的下降以及移动互联网的普及，不仅改变了我们使用手机的方式，更带来了全新的用电解决方案——通过出租充电宝的方式，催生了共享充电的场景。当时，来电的创始人提出了一个大胆设想：我的充电宝能不能免费提供给用户使用？其核心构想在于：通过租赁服务实现“充电自由”，而非仅仅售卖硬件本身。如今，这款产品早已遍布大街小巷，大家应该都用过。

我们团队的核心任务并非仅仅设计一个独特的外观，更重要的是确保产品在复杂多样的线下场景中能够稳定、可靠地运行，并快速建立技术路径的先发优势——这正是蓝海市场“做对方向”的关键所在。

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红海市场的一个典型特征是技术迭代速度放缓，甚至用户对技术提升的感知度也显著下降。比如，今天我们比较两款音箱的音质差异，用户已经很难像20年前那样，敏锐地分辨出细微的差别。同样，对比不同手机的屏幕素质，普通用户也往往难以分清伯仲。这并非技术停滞不前，而是很多技术已经达到了用户体验的“感知阈值”。音响领域正是这样一个高度成熟、竞争激烈的红海市场，品牌林立，价格带密集。

在2015年，我们为猫王音响做了这样的设计。既然是承载情绪的产品，能够播放音乐，我们看到的似乎是各具特色的造型。但当时，我们提出了一个反主流的理念：在主流文化下，做非主流的产品。主流文化，你可以理解为小米、Bose这些品牌，他们做的是极简的、工业化的、标准化的产品。在这个领域，如果说功能，猫王在那个年代，第一个做出了波普风格的音箱，接着是铸造系列、电台司令系列、多士系列、野性系列、摩德族系列。基本上，猫王音响的每一个产品系列，都贯穿着一个小众文化的特征，是具象化的情感表达。我们希望我们的音乐产品是有故事的，是有氛围的，所以我们打造了这样一个独特的品牌。这一策略成功帮助猫王从2015年发展至今，在红海市场中开辟出了独特的文化阵地，并培育了高度认同的忠实用户群体，这种影响力一直持续至今。

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第三个案例，我们聚焦行李箱市场，这也是我们开拓海外业务的重点品类之一。在设计实践中，我们常常会遇到一种思维定式：客户在咨询行李箱设计时，总会追问“我的行李箱需要增加什么独特功能才能卖得好？” 这似乎成了行业默认的解题路径——认为唯有功能叠加（1+1>2）才能赢得用户。但解题的方式，非得是功能上的简单叠加吗？

在思考这道难题时，我们希望赋予行李箱一个足够简单的形体，同时却拥有一个极具辨识度的特征。这个特征甚至带有某种“对抗性”：我们把轮子做得比普通的行李箱大了一倍。这个点其实是非常逆向的功能性思考。我们都知道，行李箱最核心的部分就是容积，尤其是在登机尺寸限制下，如果放大了轮子的特征，必然会牺牲一部分内部空间。

有句话说得好，当你做了一个创新，如果你发现你的创新没有产生任何其他问题，那么基本上就是你没有看到，要么就是这个创新本身就不存在。在我看来，牺牲行李箱最看重的空间，换取更有识别性、更可爱、更Q的“甜甜圈”轮子，是完全合理的。这一定义了我们的目标用户：那些对装载容量的边际变化不敏感，却强烈追求个性表达与愉悦体验的人群。这款基础款登机箱定价1499元，目前已通过国内天猫、小红书以及海外独立站进行销售，并成功进驻深圳深业上城、万象城等高端商场，市场反响非常积极。这个案例也再次印证：设计决策，深植于我们的价值观。我们多年经验塑造的价值观，既赋予我们风险控制的能力，也可能形成认知边界，限制突破性思考。这款行李箱正是我们打破惯性、拥抱情绪价值的一次实践——它不仅是一个容器，更是态度的载体。

回到我们做有色剃须刀的部分。最早的时候，大家普遍认为有色剃须刀是定位了某个特定场景，或者说，专门为女性用户设计的。然而，新媒网跨境了解到，实际上，有色剃须刀的购买者中，有高达80%是女性！也就是说，我们成功地将一款男士剃须刀，卖给了女性消费者，这简直就像把剪刀卖给了和尚，充满了戏剧性和突破性。可能大家不太了解，在整个剃须刀行业，礼品消费本身就占据了大约50%的市场份额——这是一个长期存在但并未被充分满足的需求基础。而礼品购买的主力，往往正是女性。传统的剃须刀产品，在满足“礼品”这一核心诉求上存在明显不足——它们本质上仍然是“能剃须的工具”，而非“有效传递心意的情感载体”。

我们的突破点在于，精准捕捉并满足了礼品场景下，尤其是女性送礼者那些未被充分响应的需求。这一成功路径，并非源于深度的市场调研或严谨的战略规划，而更多是设计师灵感驱动下，点状思维的一次突破。它是在既有市场格局中，在庞大的礼品需求中，一个创意火花偶然引爆的奇迹。

在传统剃须刀行业，如果我们闭上眼睛，遮蔽掉那些非主流的设计，我们会发现，市场格局无疑呈现为一片高度固化的“红海”。这个市场长期处于稳态，头部品牌地位稳固，多年来鲜有变动。你问用户，你觉得你现在的剃须刀好用吗？几乎没有哪个用户会跟你说不好用。你问他，这款剃须刀好看吗？他也不会跟你说不好看。为什么？因为这很合理。那些黑色的、充满肌肉感、男人味的线条，工业化的设计，价格也不贵，而且确实挺好用的，这些老牌子，品质也做得很好。没有人会觉得，在这个领域你还能做出什么样的差异化，这就是大家看待这个世界的维度和角度。我经常说，从什么角度去解答这道题，这才是最关键的。

在我们设计师看来，这不是都一样吗？但是大家想想，这里面有十款设计，分别都是由不同的设计师创造出来的。如果他们认为这是一样的，为什么他们还能创造出新款呢？就是因为，在他们看来，这是不一样的。因此，在绝对差异化的概念中，存在着感知度的差异。在这个维度上，我们的核心目标便是显著拉开认知差距。

首先，我们想到的是小型化。其次，我们思考的是，能否做得更年轻化。我们希望为年轻人打造一把能够带出去，并且能够向朋友展示的剃须刀，而不是放在洗手间里，一用就是二十年，从未被人注意到的普通剃须刀。我们做出来的时候，也不清楚它是否是对的，但至少有一点我们很清楚，那就是：我们喜欢它。当时我们也做了研究，是做塑料材质还是金属材质？如果做全金属，我们的成本将是其他品牌同类产品售价的两倍，这个方案显然是难以推动的。但如果做塑料，价格会下降很多。然而，我们问了自己一个问题：如果做塑料的，就没有做的必要了，毕竟别人也没有做过全金属的。最终，我们选择了全金属的机身，配以多彩的配色，极致的工艺，以及圆润好上手的形态。最终，它在市场上取得了令人瞩目的成绩——卖出了五六百万台，而且它的价格，是在全球排名第一、第二的品牌同功能产品价格三到四倍的基础上实现的。

首先，我们是从一个全新的角度看待市场。其次，我们洞察了年轻人想要什么？第三，我们关注了年轻人碎片化的生活场景。相比我们的父辈，比如我爸爸，在一个单位工作三十年，永远都在家里吃早餐，也不怎么出差，他们使用的剃须刀，与我们偶尔在公司住宿、偶尔回家、偶尔出差所用的剃须刀，其使用场景是截然不同的。刚才讲到共享充电宝，那是一条技术线，有些技术进步会驱动产品的变化。而这里，是用户线，用户的生活方式不会一成不变，新的生活方式会带来新的机会，去改变一个传统的行业。所以，我们不要总是盯着产品本身，要跳出来，去看影响产品的因素有哪些。

在产品标准化进程中，我们始终认为，要给这个世界更多的选择。就像当时有人说，为什么你的剃须刀做了那么多颜色，而别人只做黑色、白色？因为我们相信，买得起保时捷、LV的用户，他们凭什么能选那么多好看的颜色？我们买一把小小的剃须刀，就不能选自己喜欢的颜色吗？我们拒绝以单一的审美标准（比如“白色最优”）来教化用户，坚信文化包容性与多元审美才是时代精神。

基于这样的理念，我们积极推行“标准化+文化联名”策略，与众多顶级IP合作推出限定产品。我们甚至花了200万元，购买了一幅来自哈林（美国著名街头艺术家凯斯·哈林）的插画版权，结果这款联名产品卖得出奇地好，甚至在原价300元的基础上，用户还愿意再多出300元购买这款特别版产品，累计销售了十几万套。这堪称是哈林商业合作史上最成功的产品之一，要知道他们之前合作的都是芬迪、巴宝莉这样的奢侈品牌。这再次印证了核心观点：精准匹配目标用户的价值观与审美诉求，才是创造商业转化的关键。

Ulike脱毛仪是一个极具启示性的成功案例。但在我们着手之前，并没有预料到它会取得如此巨大的成功。这款产品最早是从西方进入中国市场的，但在进入中国之前，从来没有人对其进行过针对性的修改。西方的产品拿到中国来销售时，他们往往不会考虑中国用户的情绪感受，不会考虑中国人的实际需求在哪，也不会考虑中国人是否真的有那么强的“剃毛”需求，他们只考虑如何赚取利润，如何卖得更贵，如何让消费者接受他们的产品逻辑。但是我们中国人认为这是不对的，工具的形态不应该仅仅代表着性能。中国人的“脱毛”需求，更多体现在一种对美的向往和情绪表达上，要体现一种无限变美的生活方式。所以，我们大胆地去掉了它最“工具化”的T字形设计，做成了更柔和、更符合东方审美的直筒形。今天，这款脱毛仪已经成为了全球最好的脱毛仪产品，并且成功返销到美国市场。这说明文化真的没有高低之分，有时候，我们更应该尊重我们自身更柔美的东方美学。

你也可以将其理解为是追求极简主义，但更本质的原因是，当西方的产品场景来到东方之后，用户变了、场景变了，内在需求变了，这才导致了产品形态上的根本性改变，最终才取得了产品形态上的巨大成功。新媒网跨境认为，大家完全可以大胆地寻求差异化，只有寻求差异化，你才能获得一些意想不到的价值和成就。

我们做产品做了十几年，总结了一句话：做出好产品，躺着也能赢。在yoose mini剃须刀问世之前，我们没有渠道，不会销售，也没有电商经验，什么都没有。但我们真真切切地感受到了，一款具有绝对差异化的产品，带着我们“躺赢”的奇妙感觉。虽然这样的机会可遇不可求，虽然它难得，但这至少是一个值得大家为之努力和奋斗的那一点点希望和美好的向往。

谢谢大家。

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