2026CMO急了：营销告别“虚荣”，AI决胜增长！

当今市场环境下，首席营销官们（CMO）面临的挑战与日俱增，他们对于营销团队的期待也正悄然改变。从旁观者的角度看，营销部门常常如同一部精密运转的机器，各类推广活动接连启动，内容源源不断地产出，数据报表也清晰展示着各项指标。然而，对于身处决策层的CMO而言，这些表面上的产出，却未必总能直接转化为实实在在的商业成果。

随着商业竞争的加剧和市场环境的快速演变，CMO们肩上的担子越来越重。他们不再仅仅是品牌形象的塑造者，更被视为业务增长的关键引擎。这种角色转变，使得营销团队的日常工作与CMO们最终承担的业务责任之间，出现了一种日益扩大的“落差”。这成为许多B2B营销负责人展望2026年时，普遍关注的焦点。

这并非意味着营销团队缺乏努力或人才。实际情况是，CMO所承受的压力，其变化速度远超许多企业内部的认知和适应。在这样的背景下，营销部门未能完全跟上步伐，就可能导致效率的滞后。

真正的成功，在于营销如何随着时间的推移，持续赋能并强化整个业务的健康发展，而不仅仅是看它在短期内产出了多少内容或活动。正如美国的罗伯特·罗斯（Robert Rose）所言：“CMO们更多地是根据实际的业务成果来被评判的。”

这种问责制上的根本性转变，给营销领导层提出了一个非常实际的问题。来自美国StarTech.com公司的首席营销官迈克尔·巴伯（Michael Barber）简洁地表达了这一困惑：“我们如何才能真正地将日常工作，与这些核心业务成果紧密联系起来，并产生深远的影响？”

为探寻答案，业界专家们展开了深入的探讨。在最近的一系列CMO圆桌会议和对B2B行业首席营销官的访谈中，许多前瞻性的观点浮出水面。这些业界领袖共同描绘了未来一年的营销趋势：更少的无效产出、更清晰的业务目标、更聚焦的策略，以及更坦诚地讨论营销大规模实现目标的边界。

营销必须超越“虚荣指标”的迷思

CMO们常常发现，营销团队倾向于优化那些“看得见”的活动指标。这些指标易于追踪和报告，在短期内能够制造出一种“繁忙”的假象。然而，当这些产出数据看起来非常亮眼，但实际的业务成果却未能同步增长时，营销部门就面临着失去高层信任的风险。

新媒网跨境获悉，到2026年，衡量营销的真正价值，将更加看重其“有效性”，而非仅仅是“生产力”。来自美国SmarterX公司的首席营销官凯茜·麦克菲利普斯（Cathy McPhillips）强调：“让我们去衡量那些真正重要的事情。”

对于许多CMO而言，这种观念的转变，首先体现在他们对“需求”的理解上。长期以来，潜在客户数量（lead volume）因其易于衡量和报告而被高度重视。但如今，它已无法完全阐释营销对业务的实际贡献。

来自LIONS的首席营销官伊拉里亚·帕斯奎内利（Ilaria Pasquinelli）指出，更关键的是营销对“销售管道价值”的贡献。

迈克尔·巴伯则将这一观点推向了更深层次。他表示：“我希望营销团队能更关注‘每位客户带来的收入’和‘重复购买行为’。这对我来说是更好的衡量指标，能帮助我理解营销是否真正让企业变得更健康。”

这并非意味着CMO们会完全忽视营销漏斗顶端的活动。品牌认知度依然重要，它是获取新客户的基础。但更具价值的工作往往发生在销售周期的后期——当营销能够有效促进客户留存、提升忠诚度，并驱动可持续的增长时。

值得注意的是，许多营销团队所依赖的指标，往往是滞后指标。来自美国Bloomreach公司的首席营销官阿曼达·科尔（Amanda Cole）认为，这些指标对于提供背景信息很有用，但如果用来指导决策，就容易产生误导。在资源受限、期望值高企的今天，这种滞后性导致的决策偏差，已经变得难以承受。

优先级的复杂性与关键性

还有另一个挑战让CMO们夜不能寐：如何使营销工作与企业当前最迫切的需求保持高度一致。这需要他们不断地权衡优先级、把握时机、做出取舍。所有这些，都必须在巨大的压力下进行，因为他们需要在决策的实际效果完全显现之前，就展示出成果。

CMO们必须持续调整营销工作的重心，平衡短期业绩与长期增长的需求。他们常常在信息不完整、容错空间有限的情况下做出判断。这项工作的大部分，往往发生在执行具体推广活动的团队视野之外，但它却几乎决定了营销所能带来的一切成果。

正如凯茜所解释的，这份责任的重压，加剧了紧张感。“我们被期望做好很多事情，”她说，“问题在于，我们如何才能有效地对所有这些工作进行优先级排序？”

伊拉里亚认为，明确性能够帮助团队在不确定性中坚定前行。知道该做什么只是其中一部分。明确地指出哪些事情“不做”——以及“为什么不做”——可以进一步增强营销部门乃至整个企业的协同效应。

然而，这种对明确性的需求，往往与企业内部衡量成功的方式产生冲突。迈克尔·巴伯指出，当各个团队为了不同的目标而努力时，就会出现这种不协调。“如果我们没有就共同的目标达成一致，”他说，“我们可能正在努力实现一个并非全公司共享的指标或成果。”

来自美国Dresma Inc.的首席营销官兼联合创始人妮什卡·辛哈（Nishka Sinha）将自己的角色描述为“雄心与现实的交汇点”。她表示，CMO必须在数据与直觉之间，在长期愿景与短期限制之间找到平衡点。同时，他们还需对直接影响增长和团队重点的理念和成果负责。

正是这种责任感，塑造了CMO如何决定哪些工作应该推进。尽管各类营销活动和发布会是营销领导力的直观体现，但更艰巨的工作却是在幕后进行——权衡哪些市场值得深耕，哪些项目应该加速或暂缓，以及哪些努力应该完全停止。

这些决策必须以企业战略、增长预期和风险承受能力为驱动，而不是基于个别活动的可见性或受欢迎程度。

CMO工作的一个重要部分，还包括与高层领导就哪些领域适合实验、哪些领域更注重可预测性进行预期管理。营销团队往往将这些决策理解为优先级调整或范围受限，却未能完全了解背后的深层考量。缺乏这种背景，即使是强有力的执行，也可能偏离目标。

妮什卡·辛哈开发了一种实用的方法来消除这种模糊性。在Dresma公司，她让领导层每月围绕一个核心指标达成共识，将其他所有事情视为次要。“我们提前清晰地记录我们的假设，迅速进行有重点的实验，并尽早分享学习成果——即使结果不尽如人意——这样决策就能基于证据，而不是事后诸葛亮，”她说。

这种结构使得取舍变得明确而非情绪化，让团队清晰地知道什么最重要，同时保留了从不如预期的尝试中学习的空间。

压力之下，CMO们坚守的“不减项”

许多营销人员对“用更少的资源做更多的事”这句口号耳熟能详。它常常被用来形容预算持平或下降，但期望值却不断提高的工作环境。然而，一些CMO对此提出了异议。他们认为，问题并非在于资源稀缺，而更多在于“纪律性”。

阿曼达·科尔指出：“通常情况下，这实际上是‘用相同的资源做更多的事’。”她观察到，在大多数成长型企业中，营销部门被要求提高运营效率，运用已有的经验，清楚哪些有效，哪些无效。

这种转变迫使领导者做出更艰难的抉择。在投资空间有限的情况下，CMO必须识别出真正驱动业务发展的核心动力，并淘汰那些看起来很忙碌，但对业务增长没有实质性贡献的活动。

来自白俄罗斯Belitsoft公司的首席营销官弗拉基米尔·卡赞科夫（Vladimir Kazankov）认为，预算持平使得“泛而广”的营销策略风险越来越高。“如果你的团队缺乏平台特定领域的专业知识，仅仅依赖普遍的营销理论和持续的实验，”他指出，“预算很快就会耗尽，而收效甚微。”

CMO的挑战并非寻找更多的创意，而是决定哪些创意值得持续投入。尽管如此，有些优先事项必须成为“不减项”。

迈克尔·巴伯坚定地表示，他坚守的底线是对客户的深刻理解。“任何对研究、反馈机制、第一方数据的投入——这些投资都不会被削减，”他说，“如果我们失去了对客户的洞察，那么效率提升就没有意义。预算也无关紧要。我们就会失败。”

阿曼达·科尔则强调，她拒绝削减对新方法测试的预算。她解释说，实验能够通过揭示哪些渠道、信息和投资可以规模化，哪些应该被淘汰，从而为未来创造效率。

提升团队能力也是一个不可动摇的优先事项。凯茜·麦克菲利普斯认为，在一个充满快速变化的年份里，培训和发展至关重要。

她表示：“培训、教育和人才——这是我们最宝贵的资产。”她指出，如果不主动投资于技能提升，无论拥有何种工具或策略，营销团队都难以满足日益增长的期望。

综合来看，这些决策反映了CMO们在资源受限环境中，如何应对挑战的更广泛转变。他们不再将资源分散到尽可能多的项目中，而是收窄了焦点——保护学习、洞察力和核心能力，同时削减那些不能随时间积累价值的工作。

人工智能不再仅仅是效率工具

企业董事会和高管团队常常将人工智能（AI）视为一种降低成本的机会，有时甚至将其与人员配置问题联系起来。然而，CMO们对AI的理解则更为复杂。

如果狭隘地使用，AI确实可以加速执行。但如果从战略高度加以运用，它将彻底重塑营销理解客户、优先安排工作以及推动业务增长的方式。

凯茜·麦克菲利普斯坦言：“效率提升，这几乎是人工智能最不令人兴奋的优势。”她指出，生产力的提高固然有用，但它只是基本门槛。真正的机遇在于利用AI来支撑战略、深化洞察和激发创造力。正是这种工作，能够让营销脱颖而出，而非走向同质化。

凯茜通过衡量“学习速度”而非“任务完成度”来追求这一目标。她问道：“我们如何才能更快地执行、衡量、学习、改变和调整？”

这种视角的转变意味着，AI的价值不再仅仅是更快地生产更多内容，而在于加速测试、学习和迭代的循环，从而推动更好的决策。

从这个角度看，AI成为了“判断力”的放大器，而非替代品，帮助团队更快、更明智地理解什么有效，以及为什么有效。

对人类洞察力的重视，贯穿了CMO的各项优先事项。与凯茜一样，迈克尔·巴伯也认为AI的价值更多体现在如何提升营销决策的精准性上，而非仅仅是速度。“增长来源于AI帮助我们更好地理解客户，”他说，“而不仅仅是替代人类的判断。”

尽管如此，CMO们仍然需要了解AI如何能够跨职能（营销、销售、产品和客户体验）整合洞察，从而为企业级的决策提供支持。

来自美国Slalom公司的首席营销官桑吉塔·普拉萨德（Sangeeta Prasad）认为，AI的普及既是技术挑战，更是领导力挑战。高管们通常期望AI能带来显著的生产力提升，但营销团队却在角色定位、期望和工作保障方面面临不确定性。

她表示，弥合这一差距，需要CMO既是运营者，更是教育者——为AI能实现的目标设定切合实际的预期，并引导团队理解他们的角色将如何改变，而不是被取代。

新媒网跨境认为，2026年AI的成功落地，不会取决于能否获得更先进的工具。它将取决于CMO能否建立信任、设定学习预期，并为团队创造一个无惧适应的空间——这份责任，明确地落在营销领导者而非IT部门肩上。

这种领导力角色也提升了营销在企业内部的影响力。阿曼达·科尔认为，营销将日益负责提供使得AI更有价值的“语境”。

随着这些系统利用结构化和非结构化输入——内容、信息、客户洞察、品牌——营销成为业务中信息流动的核心。“你实际上是在运营企业的智能中心，”阿曼达说。

伊拉里亚·帕斯奎内利也认为AI是让营销角色从执行转向判断的机会。通过加速分析和揭示过去需要数周才能发现的洞察，AI让CMO有更多时间投入到长期增长决策中。

她表示：“AI让我们更具战略性，”这使得营销在增长决策中，更接近财务和高管领导层的核心位置。

CMO们将品牌与需求视为一体

随着CMO们收窄优先级并强化问责制，许多人也在重新审视品牌建设和需求生成如何协同工作。短期需求固然重要，但过度聚焦于即时转化，也会带来自身的风险。

阿曼达·科尔强调：“这并非非此即彼的选择。而是要全面地把握客户生命周期。”

她认为，对受众的深入理解，能够让品牌故事讲述更有效，需求生成更高效。品牌建设工作可能不会像需求项目那样迅速地带来转化。但它的影响，体现在认知度、信任和偏好上——这些信号塑造着未来的购买行为，尽管它们更难被直接归因。

凯茜·麦克菲利普斯警告说，不应通过孤立的指标来评判品牌和需求。仅仅衡量转化最快的部分，可能会掩盖那些为未来增长奠定基础的工作。问题不在于哪个项目能带来最快的投资回报，而在于营销投入是否能够随着时间的推移相互强化。

迈克尔·巴伯这样描述两者的关系：“品牌设定了上限，需求拉动了杠杆。”他表示，如果没有持续的品牌投入，无论短期营销活动在纸面上看起来多么高效，需求最终都会变得更难生成，成本也更高。

他举了一个来自StarTech.com与亚马逊合作的例子。这家公司95%的业务通过渠道伙伴进行。团队在亚马逊的漏斗底部需求活动之上，增加了以品牌为中心的投入，并追踪了其产生的连锁效应。

迈克尔解释说，这一策略提升了他们在渠道伙伴中的市场话语权，并吸引了更多的经销商，他们报告称收到了更多客户咨询，并经常引导潜在客户通过亚马逊链接进行购买。

当CMO们需要为品牌预算辩护时，这就是他们所需的证明。投资在能够带来高管关注的指标（即成果）的领域。

然而，即使有证据支持，专注于短期转化的压力依然存在。在B2B企业中，这种紧张尤为突出，因为营销团队常常倾向于只针对那些已在市场中的潜在客户进行优化。

伊拉里亚·帕斯奎内利表示，这种做法错失了一个更大的机会。“我们需要投资于那95%尚未准备购买的客户，”她说，在客户做出购买决策之前，建立品牌熟悉度和相关性。

新媒网跨境认为，对于CMO来说，这种整合至关重要。品牌为需求更高效地运作创造了条件，而需求反过来又提供了反馈，帮助品牌随着时间推移不断完善。当两者作为一个系统协同运作时，营销才能真正建立起强大的发展势头。

弥合差距，共创2026年营销新篇章

展望2026年，衡量营销成功的标准，将不再是它产出了多少，而是它为企业创造了多少实际价值。这正是CMO们面临的现实：他们需要在交付成果的压力下平衡各方期望，为了支持选定的优先事项而做出取舍，并通过实验进行长期押注，几乎没有犯错的余地。

对于营销团队而言，这意味着挑战不再是“更努力地工作”。而是要协助CMO，将所有工作围绕真正重要的目标进行整合与对齐，从而确保营销部门在企业决策层拥有更强大的话语权，共同推动业务实现可持续高质量发展。新媒网跨境预测，未来，只有将战略与执行紧密结合的营销团队，才能与企业同频共振，迎接挑战，共创辉煌。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/2026-cmo-warns-no-vanity-ai-wins.html