73%支付未自动化！2025供应链CFO重塑韧性

全球供应链正经历一场前所未有的深刻变革。2025年，我们看到，曾经被视为追求极致效率的供应链管理，如今正面临着前所未有的复杂挑战。外部环境的变化，以及随之而来的诸多不确定性，迫使企业领导者们重新审视并构建更为灵活、更具韧性的运营体系。这不是一次简单的调整，而是一场关乎企业生存与发展的战略转型。

在这场转型中，企业的财务领导者们，也就是首席财务官（CFO），其角色正在发生显著的演变。他们不再仅仅是资本配置和财务报告的守护者，更日益成为企业供应链的战略设计师。这标志着财务职能与运营职能之间界限的模糊与融合，也体现了企业面对复杂局势时，对跨职能协作的迫切需求。

过去，供应链管理可能更多地关注如何通过降低成本来优化效率。然而，在2025年，随着国际贸易环境的波动，以及各种地缘政治因素的影响，这种单一的追求已显露出其脆弱性。例如，美国现任总统唐纳德·特朗普先生推行的关税政策，使得全球贸易规则充满变数，企业经营的敏捷性受到严峻考验。在这种背景下，实时数据的获取和分析变得至关重要，它成为了企业决策的基础，帮助首席财务官们重新思考采购策略，并将其视为提升运营韧性的关键杠杆。财务部门与采购部门必须紧密协作，实时规划并调整供应链，以应对瞬息万变的市场。

当前，全球经济面临诸多挑战。供应商可能面临信贷紧缩的压力，而买方则对交货速度和透明度提出了更高的要求。这种两难局面，使得首席财务官们不得不以全新的视角来审视供应链中的每一个环节。他们开始像管理重要的客户关系或投资组合一样，细致地评估关键供应商。例如，一家供应商的财务杠杆状况如何？其利润率对关税或燃料成本的敏感程度有多高？其原材料有多少比例来自于可能存在地缘政治风险的地区？这些曾经不属于财务部门核心关注的问题，如今都摆在了首席财务官的案头。

外媒机构的数据追踪显示，到2025年末，一个清晰的趋势已经浮现：那些表现最为出色的首席财务官们，并没有试图消除不确定性，而是将其视为一种常态。他们的工作重心转移到设计能够灵活应对各种挑战的系统、合同和合作关系上。这是一种战略上的转变，是从追求静态“稳定”向拥抱动态“韧性”的深刻演进。

从成本优化到韧性优先：首席财务官的战略新选择

2025年的首席财务官们，不再仅仅是资本的管理者，更是企业适应性架构的设计者。外媒机构PYMNTS Intelligence的一份报告指出，在今年，近四分之三的首席财务官调整了他们的投资策略。这并非偶然，而是在复杂外部环境下的必然选择。

在新媒网跨境看来，这种战略调整的背后，是对企业长期健康发展的深思熟虑。面对不确定性，即便成本最低的解决方案，如果其在压力之下无法维持运转，那也绝非最佳选择。因此，企业与供应商之间的合同条款也随之演变。首席财务官们不再仅仅着眼于锁定最低的价格，而是越来越多地将业务连续性条款和风险共担机制纳入合作协议的核心。这体现了企业对供应链安全和稳定性的高度重视，也反映出一种新的伙伴关系模式正在形成。

外媒机构PYMNTS Intelligence的另一份报告也印证了这一趋势。该报告指出，在应对当前关税政策带来的挑战时，60%的企业通过更紧密的合作伙伴协调、更智能的采购合同条款、更动态的价格模型，以及财务与采购部门之间更深度的协作来解决问题。这表明，在变局之中，企业内部的协同效应和外部的战略合作，是其克服挑战的关键。

2025年所带来的变化，不仅体现在中断的程度，更体现在其精细化和叠加性上。风险不再以单一冲击的形式出现，而是表现为多种约束的叠加效应：例如，港口延误可能与质量问题同时发生；供应商的人力短缺可能与货币波动不期而遇；合规政策的变化可能出现在合同执行中期。这些复杂的局面，要求财务团队在风险量化方面变得更加成熟，并能够将其转化为组织可以采取行动的具体策略，特别是在支付和支付数据的可用性及可操作性方面。

正如英戈支付公司的首席执行官德鲁·爱德华兹先生今年早些时候所说：“过去，仅仅是解释数字化支付的意义都像一个教育过程。现在，我们看到首席财务官和财务主管们都在积极寻求优化。他们想知道，‘我们如何才能让这些流程更具经济吸引力？’”这反映了企业对支付效率和成本效益的持续追求，尤其是在复杂多变的供应链环境中。

数据驱动：打造敏捷供应链的新引擎

供应链韧性的下一个前沿领域已经显现，它将建立在更深度的层级可见性、更精准的风险信号，以及能够随条件变化而快速调整的合同周期之上。新媒网跨境获悉，在2025年，许多首席财务官们意识到，供应链最大的弱点并非仅仅是地理集中度过高或缺乏备选方案，而在于企业自身运营中的不一致性： fragmented contracts, uneven terms, poor visibility into tier-two and tier-three suppliers, and an inability to enforce what was already on paper. 翻译过来就是：支离破碎的合同、不平等的条款、对二级和三级供应商缺乏清晰的可见性，以及难以执行已签订的协议。这些内部管理问题，往往比外部风险更具破坏性。

要构建真正敏捷的供应链，企业需要拥有对整个供应链条的端到端洞察力。这意味着不仅要了解直接供应商的情况，还要能够追踪到二级、三级甚至更深层的供应商，掌握其生产状况、库存水平、财务健康度等关键信息。只有这样，企业才能在潜在风险出现时，提前预警并迅速采取应对措施。

FIS公司的马特·凯里先生早前就指出，虽然技术能够提供帮助，但其作用也取决于具体的行业。例如，对于一家电脑制造商而言，如果芯片供应商出现问题，它不可能在一夜之间更换供应商。这强调了在特定行业中，供应链的固有惯性，以及提前布局、风险管理的重要性。凯里先生还强调：“如果我能清晰地掌握我的营运资金情况，我就能更好地谈判协议，并提前采购铝或钢材等原材料。如果没有一个集中的财务视图，在谈判中就很难占据上风。”这进一步突显了财务数据透明度和集成度的关键作用，它直接影响了企业的议价能力和风险规避能力。

贸易融资也逐渐从供应链战略的边缘，走向了核心。首席财务官们扩大了供应链金融项目、动态折扣和银行担保的使用范围。他们这样做的主要目的，不再仅仅是为了优化应付账款周转天数，而是为了在供应商面临压力时，提供必要的稳定支持。这是一种双赢的策略：通过改善供应商的现金流状况，确保其能够持续稳定地供货，从而保障自身供应链的韧性。

博斯特支付解决方案公司的首席执行官迪恩·莱维特先生在今年指出：“一笔款项可能在30天内到期，但买方通常会在45天或60天内支付。如果供应商能够同意接受商业卡或其他数字支付解决方案，并在第30天获得付款，他们就会这样做。这为他们带来了营运资金上的优势。”这生动地说明了现代支付工具如何在不改变核心贸易关系的前提下，有效地提升了供应链的资金流动效率，缓解了供应商的财务压力，进而增强了整个供应链的稳定性。

然而，即便进入2026年，在大多数B2B领域，支付现代化仍然有很长的路要走。根据与外媒WEX机构合作完成的报告《虚拟移动：移动虚拟卡如何提升B2B支付》，近73%的企业尚未实现供应商支付的自动化，这极大地限制了他们全面掌握资金流动的能力。这意味着，虽然许多企业已经意识到了问题并开始采取行动，但在数字化转型和自动化方面，仍有巨大的潜力和改进空间。

总结来看，2025年为全球企业上了一堂生动的供应链管理课。它告诉我们，在复杂多变的外部环境下，仅仅追求效率和成本最低化是远远不够的。真正的竞争力，源于企业对不确定性的适应能力，源于其构建灵活、韧性供应链的智慧。首席财务官们正扮演着越来越重要的角色，他们不仅要精通数字，更要洞察全局，将供应商视为战略伙伴，利用科技赋能，推动支付现代化，以数据为基石，共同构建一个更为稳健、更具前瞻性的供应链生态。未来的竞争，将不再是单一企业之间的较量，而是整个供应链生态系统韧性与创新能力的比拼。我们有理由相信，通过持续的创新与合作，中国乃至全球的企业，都将能够更好地应对未来的挑战，迎接更为广阔的发展前景。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/2025-cfo-reshapes-scm-73pc-pay-lag.html