Pacaso半年估值10亿！海外置业避坑实战！

在当前全球经济与技术深度融合的背景下，跨境市场持续展现出蓬勃生机。随着人们对生活品质追求的提升，海外置业，尤其是度假屋的拥有，逐渐成为一种新的潮流。然而，如何有效管理海外房产、降低拥有成本，以及克服潜在的市场接受度难题，却是一项复杂的挑战。今天，我们将聚焦一家独特的美国公司——Pacaso，它在短短几年内迅速崛起，估值突破十亿美元大关，但在其创新商业模式的背后，也经历了激烈的市场阻力与公众质疑。Pacaso的故事，对于中国跨境行业的同仁们而言，无疑提供了一个生动的案例，值得我们深入剖析其如何应对外部环境的复杂性，如何在争议中寻求发展。

这家名为Pacaso的公司，在2020年成立后，仅用了不到六个月的时间就达到了独角兽企业估值水平，其发展速度令人瞩目。公司创始人之一奥斯汀·艾利森（Austin Allison）曾对外表示，他们的使命是“民主化第二套住房所有权”，这一理念得到了许多渴望拥有度假屋但又难以承担全款开销的人们的共鸣。Pacaso通过创新的共同所有权模式，使得高端度假屋不再是少数人的专属。然而，正当公司踌躇满志之时，意想不到的阻力也随之而来。在公司估值宣布后不久，美国各地出现了反对Pacaso的标语，一场关于“共同所有权”模式的争议由此拉开序幕。

从创业萌芽到模式演进：解决痛点与未料之困

奥斯汀·艾利森的创业之路并非一帆风顺，他的个人经历为Pacaso的诞生埋下了伏笔。艾利森出身美国俄亥俄州一个普通家庭，18岁便投身房地产销售以筹集大学学费。这段早期的从业经历让他敏锐地捕捉到行业痛点：大量的文书工作耗费了宝贵的时间。于是，在2009年大学毕业那年，他创立了DotLoop公司，旨在将房地产交易中的所有纸质流程数字化。DotLoop在当时堪称革命性的创新，被视为房地产领域的“电子签名+云存储”，很快便发展壮大，拥有近50万用户，并在2012年登上了《企业家》杂志封面。2015年，美国房地产巨头Zillow斥资1.2亿美元收购了DotLoop，艾利森也因此结识了Zillow的联合创始人斯宾塞·拉斯科夫（Spencer Rascoff）。

Zillow对DotLoop的收购，为公司日后拓展房地产交易工具奠定了基础，这一战略至今仍是其核心业务的一部分。在交易完成后，艾利森继续在Zillow负责DotLoop业务近三年半，直到2018年底离职。巧合的是，几个月后，拉斯科夫也离开了Zillow，两位前同事开始探讨新的创业机会。艾利森回忆起自己在出售公司前，经济相对紧张时购买第二套住房的经历。他在美国太浩湖拥有了一套度假屋，享受其带来的生活乐趣，但同时也面临着巨大的经济压力和远程管理的不便。这让他意识到，虽然这是一个只有特定财富水平人群才会遇到的问题，但这类人群数量足够庞大，足以支撑起一个可行的商业模式。

拉斯科夫对这个想法也充满热情。他判断一个优秀创业机会的标准是高潜在市场规模（Total Addressable Market, TAM）和低用户净推荐值（Net Promoter Score, NPS）。换言之，要寻找那些需求旺盛但现有解决方案却普遍令人不满意的领域。房地产显然符合这些条件，这也是他创立Zillow并取得成功的原因。旅游行业也符合，拉斯科夫此前联合创立的Hotwire（一家提供廉价酒店和机票预订的平台）最终以近7亿美元的价格出售给Expedia。作为第二套住房的拥有者，拉斯科夫同样看到了Pacaso模式的巨大潜力。“我们估计其潜在市场规模高达5000亿美元，这是一个非常庞大的市场。目前，传统的第二套住房所有权模式往往伴随着诸多挑战，”拉斯科夫表示，“虽然拥有度假屋是一种丰富的体验，但独自拥有所带来的时间和精力负担可能非常巨大。”他很快便以联合创始人兼董事长的身份加入Pacaso。

挑战“分时度假”刻板印象：创新的边界与误解

然而，从一开始，艾利森和拉斯科夫就清楚地意识到一个潜在的问题：他们的模式听起来与“分时度假”（Timeshare）非常相似，分时度假同样涉及度假屋的股权拥有。但“分时度假”行业长期以来因其掠夺性销售策略、隐性费用、转售困难以及一些不法行为而声名狼藉，并且往往与频繁的人员流动和聚会活动挂钩。因此，Pacaso需要明确地向外界阐释其与“分时度假”的本质区别：分时度假购买的是特定时间段的使用权，而Pacaso模式下，用户购买的是实实在在的房产产权份额，并且可以根据市场情况随时出售。尽管如此，艾利森也承认，这种细微的差别在公众认知中很难迅速厘清，这将是一个持续的挑战。

在创立Pacaso之前，艾利森曾深受一句名言（有时归于爱因斯坦）的启发：“如果你有60分钟来拯救世界，你应该花55分钟理解问题，只花5分钟解决问题。”他说：“这与我创立第一家公司时的方式完全相反。”他意识到DotLoop的成功，在一定程度上是建立在过早行动而未完全理解市场需求之上的。因此，这一次，他花了一年时间深入研究共同所有权模式，进行市场调研，并考察了NetJets等提供私人飞机部分所有权的商业模式。

Pacaso最初的版本是一个简单的平台，旨在连接共同所有者与度假屋，并提供基础的运营管理。其做法是将每套房屋划分为八个份额，设立一个有限责任公司（LLC），每个购买者最多可以购买其中四个份额，所持份额决定了他们使用房屋的时间。共同所有者之间无需直接会面，而是通过Pacaso平台协调使用时间。与DotLoop不同，Pacaso从一开始就设计了多元化的收入来源，包括10%的购房服务费和每年按购房价格1%收取的管理费（目前这些比例会根据房屋和市场情况有所调整），Pacaso还会收取转售佣金。凭借两位经验丰富的创始人和清晰的商业模式，Pacaso在2020年轻松获得了A轮融资——1700万美元的风险投资，以及2.5亿美元的债务融资用于收购房屋份额。

在成功测试了几套房屋后，公司于2020年10月1日正式上线。当时，正值全球公共卫生事件期间，许多城市居民开始寻求远离喧嚣的第二居所，这使得度假屋市场的需求迅速增长。令艾利森和拉斯科夫感到意外的是，当Pacaso开始购买度假屋并以份额形式出售时，客户们表现出对更多服务的需求，他们不只想要房屋，更渴望“拎包入住”的便利体验，希望有人能够打理好一切。“他们希望有一个统一的责任方，”艾利森说，“而不是在一个碎片化的体验中，遇到问题却不知道该找谁。”

因此，在上线的第一年，Pacaso迅速转型为一家综合性的管理公司。在2021年3月完成新一轮融资并达到独角兽估值后，公司又获得了7500万美元的额外资金，艾利森和拉斯科夫将所有的设计、家具配置服务以及部分所有权融资业务都整合到公司内部。正如专注于共同所有权领域40年的美国房地产律师安迪·瑟金（Andy Sirkin）所说：“许多初创公司都在尝试这样做，但在Pacaso之前，我认为没有人真正理解到管理本身也能成为一项核心业务。”

风暴降临：公众抗议与“认知即现实”

然而，好景不长，反对的声音很快就出现了。

2021年初，随着公司业务的快速发展，艾利森曾一度认为Pacaso会受到普遍欢迎。他准备了一系列说辞，向每一个愿意倾听的人解释：共同所有权有助于缓解住房压力，支持当地经济发展，并且能带来更好的邻里关系——这远比空置的度假屋、民宿或分时度假模式要好得多。然而，他和团队成员都没有预料到，Pacaso房屋的邻居们会持有截然相反的看法，并将其视为“入侵者”。

现实很快打破了他们的设想。问题首先出现在美国加利福尼亚州纳帕县一个名为贝尔艾尔的宁静社区（与美国洛杉矶的知名富人区贝尔艾尔不同）。这里的大部分居民都是全职居住，他们强烈反对看到一栋房屋被公司收购并以高于当地中位数房价一倍的价格重新出售。他们也担忧一家科技初创公司会“企业化”并破坏他们的社区。局势迅速升温，艾利森甚至收到了死亡威胁。抗议者在Pacaso购买的房屋前停放车辆，在货车上喷涂反Pacaso的标语，并组织了活动。艾利森对此措手不及，不知如何应对。“所以我当时基本上采取了忽视的态度。我认为这些人只是信息不足，我应该坚持自己的方向，做我认为正确的事情，”他承认，“那是一个巨大的错误。”

被忽视和愤怒的居民们的声音越来越大，他们转向社交媒体，寻求外媒报道，《华尔街日报》、美国国家公共电台（NPR）、《VICE》等外媒以及当地报纸都发表了负面报道。居民们甚至发起了一场名为“立即阻止Pacaso”的运动，并迅速蔓延到其他城镇，草坪上、建筑物上和电话杆上都挂满了“Pacaso分时度假模式不受欢迎”和“阻止Pacaso吞噬社区”的标语。像艾利森一样，Pacaso的总法律顾问大卫·威尔布兰德（David Willbrand）也感到震惊。“我们当时觉得，我们正在为这些社区做着伟大的事情——我们代表着家庭和传统，在挥舞着旗帜，”他说，“然后突然间，所有这些负面报道都冒出来了，我们心想，天哪，发生了什么？为什么这些人不能看到我们的真实面貌？”

在试图回答这个问题时，Pacaso吸取了一个关于危机应对的关键教训：“在社区关系和公共事务方面，事实几乎不重要，”艾利森表示，“真正重要的是感知。感知会变成现实，你必须认真对待。”这意味着，Pacaso如果仅仅试图解释自己的立场，是无法赢得这场战斗的。他们需要采取更多的行动。

最终，在贝尔艾尔社区，Pacaso似乎输掉了这场战役，并出售了在那里的房屋。然而，艾利森意识到，未来必须以不同的方式处理当地反对意见。他本不应该忽视他们的批评，但仅仅回应也远远不够。从那时起，公司需要主动预判并解决类似的问题，而这需要倾听和积极参与。首先，Pacaso团队在选址上投入了更多研究，专注于那些第二套住房高度集中的社区，这样他们的模式才不会显得那么格格不入。其次，公司改变了在当地的行事方式。在进入一个社区之前，他们会与当地领导、城市管理者和民选官员进行沟通，提供信息，并在某些情况下，同意遵守特定的规定。

至关重要的是，Pacaso团队需要理解反对意见背后的真正动机。“在我们最初进入的美国加利福尼亚州北部地区，”威尔布兰德说，“那些社区，为了保护自己，已经经历了10到12年的短租热潮，并且长期以来一直在反对分时度假模式。他们只是把我们归入了那一类。所以我们不得不努力从中挣脱出来。”

穿越监管迷雾：寻求共赢的道路

然而，这仅仅是Pacaso面临的挑战的开始。很快，监管机构也介入了。美国许多城市和州都出台了反对分时度假模式的法律，要么彻底禁止，要么对其使用和销售进行严格监管——而且通常，“分时度假”的定义非常宽泛。“我从没见过任何法律规定，如果你拥有所有权，那它就不是分时度假，”专门研究共同所有权的房地产律师安迪·瑟金表示，“这些法律通常是基于使用情况来界定的。”也就是说，如果多个人在不同时间使用同一套房屋，并且有一个结构来管理这一切，那么在法律上就可能被归类为分时度假。

这样一来，Pacaso就面临了一个困境：它提供了一种类似分时度假的体验，却在许多禁止或不欢迎分时度假的地区运营。无论有意与否（艾利森坚称并非有意），这种做法让人联想到Airbnb和Uber等“颠覆者”进入市场的方式，即“先斩后奏，再求原谅”。例如，Uber曾直接进入城市，无视当地对出租车驾驶员的严格监管（且城市不太可能允许其运营）。但当立法者开始对Uber采取行动时，当地居民已经在使用并喜爱这项服务，并希望它能继续存在。这曾是一种有效的策略。艾利森承认存在这种比较，但他认为Pacaso的做法有所不同。他辩称，Airbnb和Uber引入了新的商业用途——从根本上重新定义了出租车或酒店的概念。而Pacaso所做的，只是拓宽了传统房屋所有权的获取途径。“任何早期的摩擦都源于我们的共同所有权模式未能完全契合现有的分区类别，”他说。

无论如何，Pacaso通过在这些城市和城镇购买房屋迈出了第一步。当许多地方政府表示反对时，公司开始尝试不同的应对策略。在某些情况下，例如在美国加利福尼亚州的圣海伦娜，Pacaso选择提起诉讼，尽管这种策略的结果喜忧参半。“我们最终与圣海伦娜达成了和解，我们可以在那里继续运营已有的房屋，但我们同意暂时停止扩张，”威尔布兰德说，“我个人宁愿不暂停。但我认为最好还是采取合作态度，努力维护好这段关系。我希望随着时间的推移，圣海伦娜会向我们开放。但如果他们始终不开放，生活还是要继续，我们就会寻找其他可能更欢迎我们的地区。”

在其他地方，Pacaso采取了更为合作的态度——主动与地方领导接触，倾听他们的担忧，并共同制定当地法律，使Pacaso的房屋合法化。一个重要的胜利是美国犹他州，该州在2023年通过了一项新法案，确保Pacaso的模式在全州范围内合法。其他成功案例还包括美国佛罗里达州的迈阿密海滩和美国加利福尼亚州的棕榈泉，这些地区现在将共同所有权作为一种独立的分区类别。作为回报，Pacaso也同意了当地政府提出的规定，例如限制开设房屋的数量，并安排当地联系人24/7待命。

与批评者共舞：成长与韧性

通常，当创始人认真倾听批评意见时，他们会培养出一种“回应肌肉”。这使得他们在紧张时刻不再那么僵化，更能找到成功的行动方案。如果在早期，艾利森完全不知道如何应对贝尔艾尔愤怒的居民，那么到2024年，他已经积累了足够多的与反对者打交道的经验，能够阻止一些小的批评演变成大的危机。

一个典型的例子发生在2024年，当时Pacaso决定进行新一轮融资，正是在这一年，一位名叫迈克·德尔普雷特（Mike DelPrete）的学者引起了公司的关注。Pacaso在2023年经历了利率上升导致房地产市场放缓的动荡时期，如今度过了难关，公司希望为普通投资者提供投资机会。因此，公司采取了名为Reg A的股权众筹方式。艾利森认为这有助于提升品牌知名度，并有可能吸引一些投资者成为他们的客户。

这个举动引起了德尔普雷特的注意，他是在美国科罗拉多大学博尔德分校的驻校学者，领导房地产技术项目，研究改变购房方式的创新。他在查看Pacaso向投资者提供的路演材料时，发现了一张他认为不妥的图表。Pacaso将收入数据以累积形式呈现，而非年度或季度数据，德尔普雷特认为这可能具有误导性。“对我来说，真相很重要，”他在一篇博客文章中写道，“Pacaso融资材料中的最新例子，再次揭示了一家公司在准确性与美观性之间游走。”

一两天后，德尔普雷特收到了艾利森的邮件。“我当时想，哎呀，来了……”德尔普雷特回忆道，“但邮件内容非常友好，艾利森肯定了我的专业性，并表示他认真对待这一切。”艾利森尊重德尔普雷特的专业知识，显然已经从贝尔艾尔的事件中吸取了教训。他不再忽视批评者了。他邀请德尔普雷特进行电话沟通，解释说，对于拥有资产管理的公司而言，累积业绩是很常见的呈现方式，并指出Pacaso在完整报告中也包含了年度和季度收益数据。但艾利森也认真倾听了德尔普雷特的观点，并努力理解他的立场——因为即使艾利森在事实上是正确的，但感知才是最重要的，贝尔艾尔的经历也让他明白了这一点。“那是一次非常棒的对话，”艾利森说。尽管他仍然认为Pacaso的收入图表并无不妥，但他最终还是对其进行了修改，以避免引起混淆。

德尔普雷特对此印象深刻。当Pacaso发布下一份财务报告时，他更是赞叹不已。“他们投入了更多的思考来解释信息，并提前联系了像我这样的人，”他说。德尔普雷特随后邀请艾利森参加他的播客节目《Context》，讨论了这一事件。“我非常尊重他指出我们的问题，”艾利森说，“这让我们变得更好。这是一个建设性的时刻。”

到了2026年，Pacaso仍在持续成长。像许多处于早期阶段、快速增长的风险投资支持型企业一样，它尚未实现盈利，但正在逐步弥合这一差距。目前，Pacaso拥有一支141人的团队，已将业务拓展至三个国家。一些国际城市，例如英国伦敦和法国巴黎，对部分所有权模式已经非常熟悉，这使得Pacaso在这些地区的拓展更为顺畅。回首过往，艾利森表示他会以不同的方式处理许多事情——但他并不后悔Pacaso所引发的冲突。对他而言，这就是创新的代价。“我所做过的每一件有影响力的事情，都意味着阻力，”他说，“我的第一家公司在推广电子签名时，多年来一直面临着产权公司、银行和行业协会的诉讼和/或法律威胁。”他还提到了其他创新者，例如特斯拉，它通过直接销售给消费者进入市场，尽管当时各州通常要求汽车必须通过经销商销售，由此引发了许多争议。然而，最终的结果往往是为消费者带来了更好的体验，并促进了特斯拉的强劲增长。“所以我认为，阻力实际上是一个好想法的标志，”艾利森说，“作为一名创业者，关键在于选择哪些战役值得一战。”

毫无疑问，有一场战役他仍在进行——而且会持续很长时间。那就是他一直预料会困扰他们的问题。“直到今天，”他说，“在25%的销售电话中，人们仍然在问我们与分时度假模式有何不同。”但他认为这没关系，Pacaso已经用实践证明了它的答案。

对中国跨境从业者的启示

Pacaso的案例，对于正积极探索海外市场的中国跨境行业从业者而言，具有深刻的参考意义。它清晰地展现了将创新模式引入海外市场可能面临的复杂挑战，从文化接受度到法律法规，再到公众舆论。

深入理解当地文化与情绪： Pacaso最初的失误在于未能充分预判当地居民对“入侵者”和“社区企业化”的敏感。中国企业在出海时，务必进行充分的文化调研，了解目标市场的价值观、社区习惯以及对新事物的接受程度，避免在不经意间触及当地敏感神经。
前瞻性地规避法律与监管风险： “分时度假”与“共同所有权”的法律界定模糊，给Pacaso带来了巨大的合规压力。这提示我们，在引入任何创新商业模式时，必须在早期阶段就与当地法律专家合作，对潜在的法律和监管障碍进行全面评估。必要时，应主动与当地政府和监管机构沟通，寻求政策支持，甚至推动相关法规的完善。
构建积极的公共关系： 面对负面舆论和抗议，Pacaso从最初的忽视到后来的积极沟通和调整，体现了危机公关的重要性。中国企业在海外发展，要建立起有效的沟通渠道，及时回应公众质疑，通过透明和诚恳的态度，将“感知即现实”的挑战转化为提升品牌形象和信任的机会。
因地制宜，灵活调整策略： 从圣海伦娜的诉讼和解，到犹他州的法律突破，再到迈阿密海滩和棕榈泉的合作制定分区规则，Pacaso展现了在不同地区采取差异化策略的灵活性。这对于中国跨境企业而言，意味着不能照搬一套模式走天下，而是要根据不同市场的特点和反馈，灵活调整产品、服务和运营策略。
创新与阻力的辩证关系： 艾利森认为阻力是创新的必然伴侣。这鼓励中国跨境从业者，在面对海外市场的重重困难和挑战时，要保持战略定力与韧性。成功的创新往往伴随着变革和摩擦，关键在于如何将这些摩擦转化为学习和成长的动力，最终实现可持续发展。

Pacaso的故事提醒我们，海外淘金之路并非坦途，创新往往意味着突破传统，也可能引发新的矛盾。但只要我们秉持务实理性的态度，深入洞察市场，积极承担社会责任，并善于在挑战中学习和适应，中国跨境企业便能在国际舞台上行稳致远。国内的跨境从业人员，尤其是那些致力于将创新模式推向国际市场的企业和个人，应密切关注此类案例，从中汲取经验，为自身的国际化发展提供宝贵的参考。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/pacaso-1b-valuation-overseas-pitfalls.html