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很多中国企业，现在都铆足了劲儿“出海”，在全球市场寻找新的增长点。墨西哥，作为拉丁美洲的重要经济体，凭借其地理位置、贸易协定以及相对成熟的制造业基础，自然成了不少中国企业投资兴业的热土。然而，当我们的企业踏上这片土地，在雇佣当地员工的过程中，也普遍遇到了五大挑战，这些问题如果处理不好，确实会影响企业在当地的运营效率和长远发展。

新媒网跨境获悉，这五大挑战主要包括：能说中文的优秀管理人才太少了、普通工人的流动性实在有点高、员工对岗位职责常常搞不清楚、当地员工的执行力有时达不到我们预期的水平，以及两国文化价值观存在比较大的差异。这些可都是实打实的“拦路虎”。

一、中文管理人才，实在是太稀缺了

想想看，如果你的管理团队和当地员工沟通起来总是“鸡同鸭讲”，效率能高吗？这就是中文能力管理人才稀缺带来的大难题。

究其原因，首先，墨西哥的中文教育起步较晚，普及率不高，会说中文的人本身就不多，更别说既懂中文又懂企业管理的复合型人才了。外媒曾有数据披露，在墨西哥全国范围内，学习中文的人数相对有限，并且大部分人也只是停留在基础水平。其次，中墨两国教育交流的历史还不够长，墨西哥留学生来中国学习并获得管理经验的毕竟是少数。再者，中国企业大规模进入墨西哥市场的时间相对较晚，还没来得及在当地建立起一套完善的中文人才储备体系。

这种人才的短缺，直接导致了企业内部沟通成本飙升。比如，一家我们熟悉的家电制造企业就曾遇到过这样的情况：管理层的决策需要通过翻译层层传达，结果从决策下达到执行层面，平均要花费3到5天时间，比预想的足足慢了三倍。更要命的是，信息在翻译过程中还可能出现偏差，据他们内部测算，信息失真率有时高达40%，这直接导致了战略执行的跑偏。还有，总部派过去的中国管理人员，因为语言不通，很难真正融入当地社会，平均任期也就一年半左右，远远低于行业里通常的三年标准。

为了能长久地在当地扎根发展，储备优秀人才，我们不妨学学一些先行者的做法：

• 建立双语人才培养计划。 可以尝试和墨西哥那些顶尖的大学合作，比如墨西哥蒙特雷科技大学，共同设立“中文+管理”双学位项目，同时提供奖学金和实习机会。我们知道海尔在墨西哥做得就不错，他们通过这种方式，在短短三年内就培养了六十多名中高级的双语管理人才。
• 实施阶梯式语言培训。 可以把中文能力分成几个等级，比如商务沟通级、专业术语级和流利交流级，然后根据员工的不同层级，定制专属的中文课程。长城汽车在墨西哥的工厂就采用了这种方法，据说他们80%的本地主管在六个月内就能进行基础的工作沟通了。
• 创建文化桥梁岗位。 聘用那些有中国留学经历的墨西哥人，让他们来担任文化协调员。有一家光伏企业就设立了“中墨运营协调官”这个职位，据说成功地将跨文化冲突减少了三成多。

二、普通工人，流动性太高了

在墨西哥，制造业工人的平均流动率高达25%到30%，这可比全球平均水平高出一大截。这意味着什么？就是你辛辛苦苦培养出来的员工，可能很快就离开了。

这背后有几个深层次的原因：

• 薪酬福利缺乏竞争力。 很多调查显示，我们中国工厂给的薪资，通常只比当地的标准高5%到8%，而一些欧美企业给的，往往能高出15%到20%。工人自然会“用脚投票”，往待遇更好的地方去。
• 职业发展路径不清晰。 很多工人离职的时候都说，在这家工厂看不到晋升的希望。据统计，高达82%的离职工人都有这种顾虑。
• 工作环境和管理风格的差异。 我们中国企业普遍的管理风格，有时会被当地员工觉得过于严格，或者不太适应。
• 地域性就业习惯。 墨西哥工人可能更喜欢短期合同，这样他们可以有更多的灵活性，随时可以换工作。
• 恶性竞争。 在一些企业聚集的区域，由于劳工短缺，很多企业为了抢人，不得不进行“挖墙脚”的竞争，这无形中形成了一个恶性循环，进一步推高了流动率。

高流动率带来的运营成本是巨大的。一家汽车零部件企业就曾仔细测算过：替换一名熟练工人，光是招聘和培训费用，就差不多要投入他一个半月的工资。一年下来，仅仅因为员工流动造成的损失，就高达200万美元。生产质量也会受影响，新员工的次品率往往是熟练工人的三倍。更严重的是，频繁换人还会导致技术传承的断裂。就有一家机械厂，因为关键岗位的人员连续离职，结果新产品上市不得不推迟了六个月。

为了解决这个问题，我们通常会给企业以下建议：

• 优化薪酬福利体系。 可以实施“基本工资+绩效奖金+年功津贴”的薪酬结构，让员工的收入和他们的贡献、在职时间挂钩，这样他们干得越久，拿得越多，自然就更愿意留下来。
• 设计职业发展双通道。 不仅仅是管理岗位才能晋升，技术岗位也可以有明确的晋升路径。比如可以设立“五星工人”评定体系，最高级别的工人甚至可以享受主管的待遇，这样能大大提高员工长期发展的意愿。
• 改善工作生活环境。 提供一些实实在在的福利，比如免费午餐、交通补贴，甚至子女教育援助，这些都能让员工感受到企业的关怀。
• 推行灵活用工制度。 针对季节性的生产需求，可以推出“弹性工作银行”制度，允许工人在一定范围内自主调节工作时间。我们看到一家纺织企业实施后，在旺季的离职率竟然下降了40%，效果非常显著。

三、岗位内容，常常不清晰

很多中国企业在墨西哥遇到的第三个挑战，就是员工对自己的岗位内容和职责范围常常搞不清楚。

这个问题主要源于我们两边管理体系的差异。我们中国企业的岗位设计，常常强调“一专多能”，就是一个人最好能干几样活儿。但墨西哥的劳动法规却要求，每个岗位的职责范围都必须明确定义，清清楚楚。一项调查显示，我们73%的中国企业墨西哥分公司，都存在岗位说明书缺失或者过时的问题。文化因素也得考虑，我们很多管理者习惯口头布置任务，觉得大家应该心领神会，但墨西哥员工则更依赖书面的指引。此外，企业快速扩张也会导致岗位体系的混乱。一家新能源企业，在墨西哥一年内员工从50人猛增到300人，但岗位描述却没能及时更新，这不乱套了吗？

职责不清会引发一系列连锁反应。在工作效率方面，因为任务重叠或者出现“空白地带”，平均每个项目会因此延误17个工作日。员工关系也会受到负面影响，大家搞不清楚谁该做什么，很容易相互推诿，甚至产生矛盾。法律风险更是突出，墨西哥当地的劳工仲裁机构数据显示，有三成的劳资纠纷，都和岗位描述不符有关，这可不是小事。

面对这个问题，一些有经验的中企给我们提供了很好的思路：

• 建立标准化岗位体系。 可以采用“3+1”岗位模型，也就是为每个岗位设定三项核心职责，再加一项发展任务。像三一重工在墨西哥的公司，通过这种方法，把岗位清晰度评分从2.1分提升到了4.3分（5分制），进步非常大。
• 实施双轨确认制度。 让中方和墨方管理层共同审定岗位说明书，并且定期复核。有一家通信企业，他们每季度都会召开岗位校准会议，成功避免了多起潜在的劳资纠纷。
• 开发数字化管理工具。 引入云端的岗位管理平台，员工可以随时随地查询自己的职责边界。联想在墨西哥的工厂使用了某系统后，跨部门协作效率提高了28%。
• 定期开展职责工作坊。 每月组织跨职能的角色澄清会议，通过情景模拟等方式，让员工更清晰地理解自己的职责。一家化工企业通过这种培训，使员工对自身职责的理解准确率从65%提升到了92%。

四、员工执行力，达不到预期水平

很多在墨西哥的中国企业管理者都反映，当地员工的执行力，有时达不到国内的预期。这其实反映了更深层次的管理矛盾。

从文化维度来看，我们中国属于高权力距离文化，也就是说，大家更习惯听从上级指令。而墨西哥则更倾向于平等沟通。所以，在我们中国管理者看来是“执行力不足”的表现，在墨西哥员工那里，可能是在质疑指令的合理性，或者他们需要更多的背景信息才能更好地理解和执行。一项调研发现，当任务没有说明“为什么”的时候，墨西哥员工的完成质量要比中国员工低34%。

培训体系不适配也是一个主要原因。我们国内常用的“传帮带”模式，在墨西哥可能效果有限，因为当地员工更偏好结构化、有步骤的培训。据统计，70%的当地员工更喜欢这种系统性的培训方式。此外，绩效反馈不及时也是个问题，有45%的墨西哥员工表示，他们很少收到关于工作表现的及时评价。

执行力不足，直接损害了企业的运营效能，很容易形成一个恶性循环：管理者越不满，就越想加强控制；而本地员工则会因此感到更消极，更被动。

要打破这个循环，我们可以尝试：

• 采用“背景-任务-行动-结果”（BTAR）任务下达法。 在布置任务时，先解释任务的背景和目标，再明确任务内容，然后要求员工说明他们将采取的行动，最后让他们清楚预期的结果。这样能大大提高任务的清晰度和员工的理解度。
• 建立基于企业微信的实时反馈系统。 对于员工的良好表现，及时给予肯定和赞扬。小米在墨西哥的团队就发现，对于那些受到及时认可的行为，员工重复执行的概率高达83%。
• 共建立体考核指标。 除了量化的KPI（关键绩效指标），还可以加入定性的行为指标，比如团队合作、创新能力等，这样能更全面地评价员工的表现，激励他们全面发展。

五、公司文化，与本地价值观差异大

公司文化与本地价值观的差异，可以说是所有挑战中最基础也最容易被忽视的一个。这种差异体现在很多方面。

比如，在时间观念上，我们中国企业强调“只争朝夕”，效率至上；而墨西哥文化则更重视工作与生活的平衡，他们觉得生活也很重要，没必要把自己绷得太紧。在决策方式上，我们中方管理者可能偏好自上而下、高效的决策；而墨方员工则可能更期待参与式管理，希望自己的意见也能被听到。一项文化评估显示，在“长期导向”这个维度上，中国的得分高达87分，而墨西哥只有31分，这足以说明两国在长期规划和即时满足上的不同。

此外，我们中国企业普遍更倾向集体主义文化，大家为了团队目标而努力；而墨西哥则有较强的个人主义倾向，他们更注重个人价值的实现。宗教因素也不可忽视，墨西哥90%以上的人口信仰天主教，这深深影响了他们的工作价值观，比如对休息日、节日的看法等。

文化冲突，轻则导致管理效能低下，重则可能引发严重的劳资纠纷。我曾经就看到一家中企在墨西哥工厂贴出的标语：“今天的工作是为了更好的明天”，这在我们看来是积极向上的激励，但却和墨西哥“享受当下”的文化观念产生了冲突，结果反而让一些员工感到不适。如果不尊重当地的宗教节日，强制要求员工加班，甚至可能引发集体停工事件。

因此，为了更好地融入当地，我们必须：

• 定期开展文化融合项目和文化对话。 通过座谈、交流会等形式，增进双方的理解，让中国员工了解墨西哥文化，也让墨西哥员工了解中国企业的文化。
• 在坚守核心价值的前提下，灵活适应当地习惯。 比如，工作效率和产品质量是我们的核心，不能变；但在休假安排、团队建设方式上，可以多考虑当地的习惯和偏好。
• 选拔高潜员工赴中国总部体验学习。 让有潜力的墨西哥员工亲身感受中国的企业文化和发展速度，让他们成为连接两国的“文化大使”。
• 积极参与当地的捐赠和文化交流活动。 融入社区，展现企业的社会责任感，让当地民众感受到中国企业的友好和善意。

新媒网跨境认为，中国企业在墨西哥遇到的人力资源挑战，归根结底，是管理本地化不足的表现。但我们也要看到，这些挑战并非不可逾越的鸿沟。通过系统性地适应当地文化、重构管理体系，并加大在人才发展方面的投入，这些问题完全可以转化为中国企业在当地的竞争优势。

关键在于，我们要避免“简单移植”中国模式，而是应该建立一种真正具有“全球视野，本地智慧”的新型管理模式。那些已经在墨西哥运营多年的成功企业，比如格力电器，它们的经验就告诉我们：尊重差异、主动适应、持续创新，是破解雇佣困境，实现企业长远发展的不二法门。随着中墨经贸关系的不断深化，及早解决这些人力资源管理的痛点，必将为中国企业在广阔的拉美市场赢得重要的战略先机。

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