麦肯锡警告！2亿营收巨头也栽，78%公司死于此！

在创业的广阔天地里，每一位创始人都是企业的灵魂，他们的远见和决断，常常是企业从无到有、从小到大的关键。尤其是那些早期阶段的创业者，凭借着对市场敏锐的直觉和对产品深入的理解，往往能做出令人惊叹的决策，带领公司一路披荆斩棘。这种创始人特有的“第六感”，无疑是一笔宝贵的财富，它源于亲身实践、沉浸式体验和无数次与客户的深度互动。

试想，一家我们投资的企业，其创始人曾凭借这种直觉，将公司营收做到了近2亿美元。他对自己的产品和客户关系了如指掌，甚至能走进生产车间，一眼就看出哪台机器会在一周内出现故障。当财务团队提出新的定价建议时，他会凭着“感觉不对”四个字，直接否决。这份独到的洞察力，在公司早期发展中发挥了举足轻重的作用，成为企业快速成长的强大引擎。

然而，企业的发展并非一帆风顺，随着规模的扩张，曾经的优势也可能转化为新的挑战。当这家公司通过收购，业务规模几乎翻了一番时，我们发现，那些曾让创始人所向披靡的特质，反而开始成为公司进一步发展的阻碍。新媒网跨境了解到，这种现象在许多快速成长的企业中并不少见。

在接下来的六个月里，我眼睁睁看着这家公司的决策速度慢了下来，几乎陷入停滞。曾经的决策力是它的核心竞争力，如今却成了阻碍。资深管理层们面临着前所未有的困境，他们知道问题所在，却不知如何突破这层无形的壁垒。

直觉决策的成长之困

创始人那种基于直觉的决策，确实是一种行之有效的工具，我见过太多次它的成功案例，绝非仅仅是运气使然。创始人往往是公司各方面业务的深度参与者，这种从零到一的全面经验，让他们拥有了一种比任何委员会或团队都更迅速、更精准的判断力。

但这并非说创始人的直觉失去了价值，而是它无法随着企业规模的同步扩张。外媒咨询机构麦肯锡的研究显示，有高达78%的公司在成功找到产品与市场契合点后，最终却未能实现持续增长。在企业发展的某个阶段，它们会触及麦肯锡所谓的“早期增长的自然极限”，此时，“支撑公司获得成功的原有方法，已无法再提供进一步的上升动力”。

在营收达到2000万美元、员工50人的规模时，创始人可以轻松地掌控一切，并与所有环节保持紧密联系。然而，当营收飙升至2亿美元，员工增至400人，甚至在多个地点开展业务时，情况就变得截然不同了。此时，创始人的“直觉”决策，往往只能基于他人提供的摘要、仪表盘和报告。他的直觉依然在工作，但所依赖的数据，却已不再那么完整和直接。这种信息差，是规模扩张带来的必然挑战，也是对创始人决策模式的深刻考验。

成长中的隐忧：谁先掉队？

企业在扩张过程中，首先出现问题的，往往不是公司整体的业绩表现，而是领导团队的活力。当创始人的直觉成为每一个决策的“最终圣旨”时，整个组织就会慢慢滋生出一种不愿或不敢做决定的心态。领导团队被剥夺了实际的决策权，逐渐沦为指令的执行者，而非主动的思考者和问题解决者。

其次，这种“掉队”发生得尤其令人惋惜，因为公司在此时比任何时候都更需要其领导团队能够做出高效的决策。我曾亲眼目睹许多才华横溢的首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）们，逐渐失去了他们作为领导者的自主性和影响力，最终变成了仅仅听从指令的“传声筒”。

公司还在不断发展，创始人依然忙碌于大多数决策的拍板。所有人都习惯了这种模式，甚至坚信这就是大型成功企业的运作之道。但当某个意想不到的事件突然发生时，比如竞争对手出其不意地采取了行动，或者某个产品发布遭遇了滑铁卢，团队便需要迅速做出反应。可此时，他们却发现自己无所适从，因为没有人真正知道该如何主动应对。这种迟滞，不仅错失了市场机遇，更会严重损害团队的士气和创新能力。

从直觉到制度的蜕变

要实现从创始人直觉决策向制度化决策的转变，并非要彻底剥夺创始人做出决策的能力，而是要建立一套完善的体系，确保即使创始人不在场，公司也能以最高效的方式做出决策。这是一个将个人智慧转化为组织智慧的过程，是企业实现可持续发展的必由之路。

在这个转型过程中，企业有三个关键领域需要进行深度变革，犹如飞机的核心构件一般：

第一个是“引擎室”，它代表着公司的核心运营职能。这里需要清晰的流程和标准，确保日常运作的顺畅与高效。第二个是“加速器”，它指的是驱动公司增长的关键要素。这包括市场拓展、产品创新等，需要有灵活的机制来捕捉机遇并快速响应。第三个是“驾驶舱”，也就是公司的控制中心，是领导力和决策权力的核心所在。在这里，需要重新审视和定义决策的权限与流程，确保关键时刻有人能够迅速且正确地掌舵。

落地的实践与成效

新媒网跨境认为，这种转变需要切实可行的策略来支撑。

首先，决策权限必须被正式且清晰地定义。 我曾帮助一位首席执行官（CEO）制定了一份详细的决策矩阵，涵盖了公司所有主要类型的决策，例如定价策略、人才招聘、资本配置、并购重组等。同时，我们明确设定了相应的权限阈值。举例来说，总经理（GM）在50万美元以下的事务以及在既定战略范围内的决策，拥有独立的决策权。而超过这一阈值或超出战略范围的问题，则需要首席执行官的批准。这看似简单，却是该公司首次将决策规则以书面形式明确下来。随着这些文档化的决策流程成为企业制度知识的一部分，团队将逐渐学会像创始人一样，系统而高效地处理各项事务，从而提升整体决策效率和一致性。

其次，用框架体系取代重复性决策中的直觉。 直觉最适合处理新颖、高风险且不常发生的问题，但在面对那些经常重复出现的决策时，比如定期的价格审核、员工招聘审批、供应商选择等，它的效率就会大打折扣。这些重复性决策，更应该由明确建立的框架和标准来指导，而不是依赖于个人直觉。一套完善的决策框架，能够确保决策的透明性、公平性和一致性，有效降低人为判断的偏差，并大幅提升决策的效率和可预测性。通过将这些重复性决策规范化、流程化，企业能够释放创始人的宝贵精力，让他们能够更专注于战略性、创新性的挑战。

一场你不想参加的考验

我常常问每一位我遇到的创始人同一个问题：“如果你去度一个四周的假期，并且无法查看电子邮件或手机，公司会有什么会出问题？” 通常，创始人会诚实地评估出许多可能出现的问题。而问题的关键就在于这份“诚实”。如果一家公司在创始人离开的四周内，无法在没有他参与每个决策的情况下继续正常运营，那么这家公司就还没有真正成为一个“机构”，它仍然只是创始人大脑的一个资金充沛的版本。

这种状况带来的潜在影响是相当严重的。外媒数据显示，与非创始人CEO的过渡相比，创始人CEO过渡时公司失败或业绩下滑的可能性大约是前者的两到三倍。这充分说明了，将企业从个人直觉驱动转变为系统化制度支撑，对于公司的长期健康和持续发展具有何等重要的意义。一个真正成熟的企业，应该具备创始人“缺席”也能稳健运行的韧性与机制。

成功的转型之道

那些成功完成转型的创始人，他们并没有试图去对抗自己的天性，而是巧妙地引导并重新规划了它们。他们不再把直觉仅仅用于做出每一个具体的决策，而是开始运用自己的直觉，去培养和赋能那些能够帮助他们做出决策的人。这是一种更高层次的智慧，是将个人经验转化为组织能力的体现。

举个例子，我目前正在咨询的一位首席执行官，他会把大约50%的时间用于与他的高管团队成员进行一对一的深入交流。在这些交流中，他不仅仅是告诉他们问题的解决方案，更重要的是，他会详细地阐述自己解决某个特定问题时的思维过程，包括他如何分析、如何权衡、如何做出判断。他将自己的“直觉”和经验，像导师一样，循循善诱地传授给团队成员，帮助他们建立起自己的决策能力和思维框架。

因此，创始人的真正使命，不再是成为所有决策的瓶颈，而是应该成为一位卓越的“老师”。这个转变充满挑战，甚至需要创始人付出巨大的努力去适应和改变，但毫无疑问，这才是企业实现持续发展、走向未来的唯一正途。通过赋能团队、建立机制，创始人能够让企业拥有更强大的生命力，在变幻莫测的市场中行稳致远。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/mckinsey-founder-intuition-kills-78.html