全球：300年JLL收入运营！“去学习”模式让业绩狂飙！

JLL全球数字营销收入运营总监洛雷娜·莫拉莱斯女士，在职业生涯中展现了独特的洞察力与执行力。她强调，在推动全球业务增长的过程中，最棘手的并非技术本身，而是驱动增长的人类行为。凭借近十年在高速增长的初创企业和财富200强公司中开创收入运营的经验，莫拉莱斯女士认为，成功的关键在于快速“去学习”旧有模式、优先评估团队而非工具、以及围绕共同目标而非仅仅流程来凝聚团队。

构建收入运营体系：从无名到有章可循

莫拉莱斯女士最初的职业路径并非运营。作为一名产品设计师，她曾痴迷于产品的制造过程，直到她意识到自己并不了解如何销售这些产品。这种好奇心将她引向了营销领域。她曾在多家硅谷初创企业中负责品牌重塑工作，亲身体验了创意如何驱动增长。

她职业生涯早期的一个显著特点是与高层领导的紧密联系。“我一直向首席执行官汇报工作，”她提到，“这让我能够深入了解组织的各项数据。”此后，她协助成立了首批提供收入运营服务的咨询公司之一。在那时，这个角色尚鲜为人知。“那就像一种信仰，”她打趣道，“你必须相信数据会增长，即便结果尚未显现。”这段经历教会了她如何推销“协作”这一概念本身，并在“收入运营”（RevOps）成为普遍学科之前，就建立起对数据驱动型决策的信念。

在百年企业中实践“去学习”策略

当莫拉莱斯女士得知JLL（仲量联行）——这家拥有300年历史的全球房地产领军企业正寻求从零开始构建收入运营职能时，她产生了浓厚的兴趣。“这是一个挑战，”她表示，“他们此前从未设立过这样的职位。”从高速增长的SaaS（软件即服务）领域转向财富200强企业，需要一种全新的思维模式。“收入运营并非处处相同，”她解释说，“没有一成不变的最佳实践。你必须迅速‘去学习’。”

这种“去学习”的能力，即放弃旧有模式并重新定义成功的能力，成为了她的关键优势。“每个人都想进来，推翻一切，重新开始，”她说道，“但现有的体系是有人构建的。如果它仍在发挥作用，就不要制造更多混乱。”莫拉莱斯女士学会了区分功能性部门隔阂和有害的部门隔阂。“如果你的数据存在隔阂，那就会有问题，”她指出，“但运营或销售运营中的微型团队可以非常高效。关键在于找出真正的痛点所在。”在JLL的第一年，她的大部分时间都投入在会议中。“我90%的工作是倾听。审计不仅仅是工具。它关乎理解谁感到最大的痛点，以及原因。”

通过问责制实现协同

在JLL，协同是一个持续的探索过程。莫拉莱斯女士认为，当变革未能触及个人时，不协同便会产生。“如果某件事没有个人影响，你就不会优先考虑它，”她说，“这是人类行为。”她将不协同的根源追溯到几十年前，即经典的销售与营销部门分歧。“最初是营销部门发送无效线索，销售部门说，别再给我发这些垃圾线索了，”她笑着说，“那是二十年前的事了，至今仍在产生影响。”

新媒网跨境了解到，在莫拉莱斯女士加入JLL时，公司甚至没有全企业范围的目标。“直到2023年，我们才引入了OKR（目标与关键成果）。”她解释说，“OKR的到来改变了局面。突然之间，人们开始承担责任，并主动向我的团队寻求帮助。”OKR创建了莫拉莱斯女士所称的“个人连接点”。一旦领导者们发现自己的目标与营收和业务管线直接关联，协同便变得具体可见。“不再是我说‘让我们合作’，”她表示，“而是他们说‘我需要你’。”但她也提醒，OKR只有在系统跟进的情况下才能发挥作用。“如果设定OKR的人不参与日常工作，就会出现空白，”她指出，“你不能要求团队达成目标，却不提供衡量目标的工具。”

覆盖80个国家的可见性拓展

JLL在全球拥有300多个办事处，其营销生态系统在平衡中央战略与区域执行之间寻求发展。莫拉莱斯女士的团队负责全球线索管理项目，同时给予区域营销人员调整信息和策略的自由。预算是集中管理的，但内容却并非如此。“地方区域绝对可以使用全球内容用于自身目的，”她表示，“即使资金不来源于中心，他们也可以利用全球信息。”

她的团队充当着连接纽带，在统一的仪表板中跟踪由中央主导和本地化的营销活动。“这就是收入运营职能的意义所在，”她解释说，“你必须了解，是的，有些活动是中心化的，但同时也有其他活动在进行。你需要全面掌握所有这些情况。”为保持协同，莫拉莱斯女士的团队定期按区域举行“办公时间”会议。“这就像一场展销会，”她说，“你不仅要带销售人员，还要带客户成功人员，因为他们有答案。在办公时间，你带去的是能解决问题的人，而不是只会说‘我稍后回复你’的人。”

关键衡量指标

莫拉莱斯女士的运营理念围绕几个关键指标展开。“你应该始终关注价值转化率，”她建议道，“但在我的领域，销售响应速度是第一位的。”由于她的团队管理跨区域的线索移交，因此她会追踪销售团队跟进的速度和一致性。“这体现了营销与销售之间的信任水平，”她表示。

此外，业务管线和营收仍然是普遍的记分牌。“对于我们而言，佣金收入和一般收入是分开的，”她解释说，“在转向客户生命周期价值（LTV）或客户流失率等指标之前，理解这两者至关重要。”目标并非更多数据，而是更高的清晰度。“我们正努力使报告更容易被非数据导向的人理解，”她表示，“这正是人工智能将发挥最大作用的地方。”

人工智能：放大器而非替代品

莫拉莱斯女士对人工智能的态度是务实的。“它是一个放大器，而非替代品，”她表示。她个人使用人工智能来检查工作，而不是完全替代工作。“我会写一封邮件，然后问人工智能，我漏掉了什么？我是这样使用它的。我不想失去我的思考能力。”

她特别青睐人工智能会议记录工具。“它们帮助我可视化发生了什么，并与我的手写笔记进行匹配，”她说，“这就是我保持敏锐的方式。”在组织层面，人工智能已经通过处理JLL庞大客户群的RFP（提案请求）和RFI（信息请求），减轻了认知负担。“人工阅读所有这些内容所需的时间是巨大的，”她表示，“现在我可以问，过去两年里，对这个客户来说，哪些RFP是有效的，并立即获得总结。”

她的团队还在试验将人工智能用于线索资格筛选，利用历史数据根据房产规模和交易历史预测成功率。但她对“智能代理型人工智能”销售工具持怀疑态度。“它们需要从某个地方学习，”她警告说，“如果人类尚未弄清楚何为良好表现，人工智能又如何能知晓？”对于JLL数百万美元的交易，她认为人际因素将永远占据重要地位。“人们希望有人能与他们坐下来面对面交流，”她表示，“想想体育赛事。最精彩的部分是人类的失败。这才能创造情感。商业也是如此。”

以同理心和信任引领团队

莫拉莱斯女士的领导理念深具人性关怀。“我关心员工朝九晚五的工作，”她表示，“但我更关心他们朝五晚九的个人生活。”在疫情期间教授课程的经历，让她学会了通过屏幕识别情感线索。“我会问，你今天的心情是什么颜色？”她说，“如果有人说是红色，我就知道该如何展开对话。”

她对团队成员的个人里程碑保持关注，会送上小礼物，在育儿假期间保持联系，并始终会问一个关键问题：你真的达到了100%的状态吗？“如果有人说他们只达到了70%，那也没关系。”她说。她的目标是消除工作场所的恐惧。“人们只有在信任你之后，才会告诉你最可怕的事情，”她解释说，“你越快赢得这种信任，就能越早修复问题。”

工具固然诱人，但纪律才是赢家

当被问及她在扩展收入运营中最常见的错误时，莫拉莱斯女士毫不犹豫地回答：“购买过多工具。”“这种诱惑是真实存在的，”她承认，“每一个新平台都承诺解决你的问题，但如果你不了解自己如何销售，或者你的团队真正需要什么，你只是在增加负担，也就是所谓的‘技术债务’。”

新媒网跨境认为，她给任何正在构建收入运营职能的人的第一个建议是：“花足够的时间在客户关系管理（CRM）系统上。真正了解你的销售方式，交易在哪些阶段受阻，以及原因。开会时不要空手而来。做好功课，提出那些能让人们说出真相的关键问题。”

“去学习”作为增长策略

对莫拉莱斯女士而言，“去学习”不仅仅是一句口号。它是一种生存技能。在一个变化永恒的世界里，她抵制了硅谷关于“韧性”的陈词滥调。“韧性并非反弹回原状，而是适应并成为更好的自己。”

全球增长，她坚持认为，从来都不是一帆风顺的。“它是痛苦的，”她笑着说，“但它值得。”而流程与人员、数据与同理心、技术与信任之间的平衡，正是定义新一代全球营销领导力的核心。
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