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在美国加州，有一家名为Porto’s的烘焙咖啡店，长久以来都是当地居民生活中不可或缺的一部分，见证并陪伴了几代人的家庭聚会、生日庆典和传统成人礼。这家店的独特之处在于，顾客总能看到门前排起的长队，同时又能享受到价格亲民、品质上乘的美味。这并非偶然，而是其经营哲学：薄利多销与高性价比相辅相成。

Porto’s的魅力在于，它以每份约1美元的亲民价格，提供远超其价值的口感体验。然而，要实现利润，就必须依赖庞大的销量。以2025年3月为例，Porto’s位于格伦代尔、伯班克和唐尼的三家门店，共售出近52万份土豆球和超过100万份奶酪卷。正如负责家族生意的三兄妹之一，贝蒂·波尔图女士所言：“如果无法维持如此高的销量，我们就不得不提高价格。”

这种积极拥抱客流、深耕本地市场的策略，使得Porto’s在逾半个世纪的发展历程中，不仅抵御了大型连锁品牌的竞争，也成功穿越了经济周期和各种饮食潮流的冲击。当然，当排队时间过长，也会劝退部分顾客。因此，家族企业也在审慎地进行扩张。继2010年之后，Porto’s计划在2025年下半年于布埃纳帕克开设一家新店，并在2017年于西科维纳增设了另一家门店。

根据波尔图女士的观察，每开设一家新店，通常能有效缓解现有门店约7%的客流压力。这种战略性扩张，除了提升顾客体验，更深层次的意义在于优化成本结构。随着业务规模的扩大，Porto’s在原材料采购上获得了更强的议价能力，能够以更优惠的价格获取面粉、糖、鸡蛋、黄油和水果等大宗商品。此外，其庞大的采购量也使其能够与供应商协商每日送货，从而有效降低仓储成本，减少库存损耗和变质风险。

“我们采购面粉不是按袋计算，而是整车整车地购买。”波尔图女士对此的描述颇具画面感，这充分体现了其在供应链管理上的规模效应和精细化运作。

Porto’s的发展轨迹，展现了一个将传统家族作坊与现代化企业管理精髓巧妙结合的典范。这家烘焙店如今已拥有近千名员工，其背后是一套经过精心调校的运营体系。多年前，家族企业便聘请了专业顾问，对业务流程进行了优化升级。例如，他们引入了配备耳麦和对讲机的迎宾员，负责引导顾客高效分流；员工排班则依赖一套能够预测未来30分钟销售额的软件系统，确保每个岗位的人力配置恰到好处。

波尔图女士强调：“如果一项工作只需要两个人，那么我们只会安排两个人。绝不能随意浪费人力资源，因为这最终都会转化为成本，而这部分成本最终将由顾客承担。”这种对效率的极致追求和对成本的精准把控，是Porto’s能够持续提供高性价比产品的重要基石。

尽管作为一家私营企业，Porto’s并未公开其营收数据，但其持续稳健的增长态势是显而易见的。这不仅支撑了其门店扩张计划，也促使其考虑拓展线上业务，通过销售冷冻烘焙产品，触达更多身居外州或不愿排队等候的忠实顾客。家族企业对于顾客体验的关注，远不止于缩短排队时间。在高度依赖汽车出行的美国加州，停车问题是实体门店面临的一大挑战。

为此，Porto’s采取了多项积极措施。例如，在格伦代尔店，他们充分利用了市政提供的多层停车场；而在伯班克，为了解决停车位不足的问题，Porto’s甚至买下了相邻的建筑，以增加可用停车位。在唐尼，家族更是直接建造了一个多层停车库。这些投入，都旨在为顾客提供更便捷的消费体验。

对于许多像费利西特·帕兹（Felicite Paz）和她的丈夫豪尔赫（Jorge）这样的忠实顾客而言，Porto’s是每周必到的目的地。这对夫妇每周从一小时车程外的波莫纳市驱车前往格伦代尔店享用午餐。64岁的费利西特·帕兹简单而真挚地表达：“这里的任何东西我都爱吃。” 而来自帕萨迪纳的退休老人何塞·波塞（Jose Pose）和他的妻子阿德拉（Adela）也同样是Porto’s的忠实拥趸。74岁的何塞·波塞甚至将Porto’s比作一种信仰：“对我们而言，这里就像宗教一样。我们每周来一次，就像去教堂一样虔诚。”这种深厚的顾客忠诚度，是Porto’s品牌生命力的核心源泉。

Porto’s的美食根植于其家族成员在古巴的成长记忆。在家族经历变故之后，贝蒂·波尔图的母亲罗莎·波尔图（Rosa Porto）失业，而她的父亲劳尔·波尔图（Raul Porto）曾被迫从事劳动。在那个艰苦的时期，一家人通过口耳相传，烘焙蛋糕维持生计。当时，顾客甚至需要拿出自己的鸡蛋和糖配给来制作甜点，并以鸡肉或豆子作为交换支付。这段经历，磨砺了家族的韧性和创业精神。

1971年，在经过长达八年的等待后，波尔图家族通过一项移民计划从古巴的曼萨尼约前往美国。由于迈阿密已聚集大量古巴移民，家族最终被安排到美国加州洛杉矶。初到美国，他们身无分文，亟需工作。劳尔·波尔图找到了一份清洁工的工作，而罗莎·波尔图则继续为同乡和邻居们烘焙蛋糕。随着需求的增长，家里的空间日益紧张，甚至孩子们的床铺都不得不用桌布盖起来，作为临时的操作台面。贝蒂·波尔图回忆道：“我母亲常常通宵翻转蛋糕，以至于我们都无法上床睡觉。”

1976年，凭借一笔5000美元的贷款，波尔图家族在日落大道和银湖大道的交汇处，在一个小型商业区内开设了第一家门店，一家仅有300平方英尺（约27.8平方米）的烘焙店。这家店凭借其古巴特色蛋糕、肉馅饼、鸡肉肉馅饺、土豆球、火腿丸子以及番石榴奶酪馅饼等招牌产品，迅速建立了声誉。

考虑到洛杉矶地区多元的文化背景，Porto’s也积极拓展其菜单，融入了墨西哥风味小吃和欧洲甜点，以满足更广泛顾客群体的需求。贝蒂·波尔图表示：“我们服务的顾客群体越来越多样化，包括菲律宾裔、墨西哥裔和萨尔瓦多裔的顾客。店里的空间已经不够用了。”这种对市场变化的敏锐洞察和对多元文化的包容，推动了Porto’s的持续发展。

1982年，Porto’s将门店迁至格伦代尔的布兰德大道。这家店一度是其唯一的运营点，直到2005年，家族才在伯班克开设了第二家分店。五年后的2010年，第三家门店在唐尼开业，标志着Porto’s进入了更快的扩张阶段。

如今，家族的下一代继承人正在接受培养，准备接管这个烘焙王国。其中已有两名成员在家族企业中工作。贝蒂·波尔图和她的兄弟姐妹们鼓励其他年轻一代先在外部企业积累工作经验，然后再考虑是否加入Porto’s。贝蒂·波尔图女士曾拥有加州大学洛杉矶分校的政治学硕士学位，原本志向成为一名律师，但最终选择投身家族事业。她解释道：“我们希望他们能在其他地方工作，了解在任何组织中都存在层级管理。没有合适的工具和经验，他们无法直接来到这里就取得成功，因为所有人都会期待他们展现出领导力。”

家族企业的传承并非易事。据美国南加州大学马歇尔商学院家族企业项目主任肯·乌德（Ken Ude）观察，只有约30%的家族企业能够像Porto’s这样，成功地从第一代传至第二代。而能够传承到第三代的仅为12%，传承至第四代的则不足5%。乌德指出：“家族企业的传承，一代比一代更复杂。并非所有家族都像Porto’s一样，子女们能亲眼目睹父母的辛勤付出，并选择同样努力地投入。”他赞扬Porto’s是一个“拥有强大品牌和卓越顾客服务的企业”，并强调“显然，他们家族成员都抱有共同的愿景”。

面对Panera Bread、Corner Bakery Cafe和Au Bon Pain等全国性连锁品牌的兴起，贝蒂·波尔图女士显得从容不迫。她认为这些品牌服务于特定的市场细分，但它们无法与Porto’s所拥有的深厚传统和长久以来与顾客建立的紧密联系相提并论。这种联系是许多家庭多年来甘愿排队等候的根本原因。

她描绘了Porto’s在顾客生命周期中扮演的角色：“你来到Porto’s，我可以为你的孩子制作周岁蛋糕，为她的初领圣体、洗礼以及成人礼制作蛋糕。我还可以为她承办婚礼，然后，下一代的故事又将由此开启。”这不仅仅是销售烘焙产品，更是融入顾客的生活，见证并伴随他们成长的重要里程碑。Porto’s凭借其对品质的坚守、对成本的精控、对顾客的深耕以及对传统的传承，构筑了其独特的竞争壁垒，为中国跨境行业的从业者提供了有益的思考。

国内相关从业人员可以关注此类动态，从Porto’s的成功模式中汲取经验，思考如何平衡产品性价比与运营效率，如何在激烈的市场竞争中构建品牌忠诚度，并审慎规划企业的长期发展与代际传承。

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