在全球贸易的浪潮中，跨境电商无疑是咱们中国企业“出海远航”的一艘巨轮。然而，这艘巨轮要想行稳致远，不仅需要优秀的掌舵者，更离不开一支专业、高效的船员队伍。特别是在海外市场，搭建一支适配自身发展的本土化人才团队，更是众多跨境企业面临的现实挑战。

新媒网跨境了解到，当前不少企业对于其海外团队的专业能力评价，仍然普遍存在一些疑虑。虽然也有部分团队表现出色，但在整体来看，认为海外团队非常专业或专业的企业，合计占比还不到四成；而高达四成多的企业则认为，他们的海外团队专业能力只是一般水平。这组数据清晰地告诉我们，在人才建设这条路上，咱们跨境电商企业还有很大的提升空间。

远水难解近渴：跨境管理中的人才瓶颈

咱们中国的跨境电商企业在发展初期，往往会选择通过成熟的跨境电商平台来开拓海外业务，这是一种便捷高效的模式。但随着业务规模的不断壮大，以及对深耕本地市场的需求日益增长，许多企业便会考虑在海外建立自己的本地化团队。

然而，这“出海招兵买马”的过程，却并非一帆风顺。海外的招聘渠道相对有限，再加上不同国家、不同地域间存在的文化差异、语言障碍和信息不对称，使得企业在甄选人才时，很难全面、深入地了解应聘者的能力和背景。结果就是，可能在短时间内难以招募到真正合适的人才，管理起来也难免感到“鞭长莫及”。

面对这种困境，一些富有远见的企业会采取灵活的策略，比如雇佣当地的临时工作人员，或者与专业的第三方机构合作，利用他们的本土优势进行市场调研，以便更精准地把握当地消费者的需求和市场脉搏。这种“先试水再深耕”的方式，无疑为后续团队的搭建积累了宝贵经验。

实际上，海外团队的管理与国内团队的管理在本质上是相通的，核心内容都围绕着企业资源的高效配置、人员的入职与离职管理、系统的业务培训、明确的业务目标设定以及进度跟踪等。区别在于，在海外市场，企业拥有更多元化的用工方式。除了直接搭建海外本土运营团队来拓展业务，还可以选择更灵活的模式，比如业务外包、劳务派遣，或是通过代雇佣（Professional Employer Organization, PEO）服务，来规避一些管理上的风险和成本。

所以，咱们企业在人才建设上，完全可以根据自身规模和发展阶段，分步骤、有策略地打造海外团队能力。

分阶段蓄力：不同规模企业的海外人才策略

构建海外业务部门和设立本土办公室，是一个循序渐进、螺旋上升的过程。在这个过程中，咱们的企业需要不断提升全球协同沟通的能力，才能让团队如虎添翼，最终长出属于自己的、坚实的“翅膀”，在全球市场展翅高飞。

对于很多刚刚起步的小微型企业来说，海外团队可能只有三五个人，资金实力相对有限。这类企业在现阶段可能对品牌建设和开拓多元销售渠道的诉求并不那么强烈，因此也确实没有必要一开始就投入巨资去搭建一个庞大的海外本地化团队。精打细算，集中资源在核心业务上，才是他们的明智之举。

而对于发展到一定规模的中型企业而言，他们往往有着提升产品竞争力的强烈愿望，希望通过深入了解海外当地市场需求，来打造更具吸引力的产品。然而，直接承担搭建一个完整海外运营团队的高昂成本，可能依然让他们感到力不从心。在这种情况下，新媒网跨境认为，寻求专业的第三方服务机构协助，或者与当地的自由职业者、兼职人员建立合作关系，进行一些产品和市场需求的短期调研工作，将是一个非常实用的过渡方案。这样既能获得宝贵的市场信息，又能有效控制成本。

至于那些实力雄厚的大型企业，他们通常已经拥有明确的品牌发展战略，对打造更贴近本土文化的品牌形象、开拓更多元的销售渠道（比如设立品牌线下门店、发展经销商网络等）有着强烈的需求。面对这样清晰的目标和方向，这些企业便可以果断地打造专业的海外本地化团队，以最快的速度在当地市场展开运作，抢占先机。

然而，无论团队规模是大是小，人数是多是寡，最终都要回归到“人”这个核心要素上来。如何清晰地定义我们需要什么样的人才？如何将这些人才的特点与企业的实际需求精准匹配？这才是最关键、也最具挑战性的问题。

火眼金睛识人才：明确画像，精准匹配企业需求

企业的发展，归根结底是由“人”来推动的。优秀的人才标准、精准的人才匹配、以及完善的人才发展机制，共同构成了企业实现可持续发展的必要条件。因此，能够识别出潜力人才、建立清晰的人才标准，并在此基础上，针对性地培养人才，使其与企业的发展需求相契合，这不仅是企业有效预控风险的关键，更是形成强大发展势能的必由之路。

咱们都知道，跨境电商是一个新兴的行业，它场景复杂多变，市场环境瞬息万变，本身就很难有一个放之四海而皆准的统一标准。要在这样的背景下，定义出跨境电商人才的统一标准，更是难上加难。但这不代表我们无从下手，而是需要更智慧、更精细化的管理方法。

1. 建立人才“大账本”：形成企业人才标准

要做到对人才的精准管理和高效利用，首先得建立一个清晰、完整的人才信息库。我们可以把这个信息库形象地比喻成企业内部的“人才大账本”。

随着数字化技术在企业管理中的深入应用，许多规范化的企业已经开始着手为核心岗位的人才建立起专属的信息库。这些信息库并非简单的员工档案，它们集成了人才盘点结果、绩效考核数据、过往工作履历、核心能力素质以及关键经验等一系列重要信息。

这样做的好处显而易见：一方面，企业能够迅速掌握现有的人才状况，及时发现并调整那些可能不太适合当前岗位的人员；另一方面，当需要进行岗位调动或人员补充时，能够根据信息库快速匹配到合适的人选，大大降低了人才管理的成本和时间。

一个相对明确的人才判断标准，不仅能帮助企业避免错失真正优秀的人才，更能激励员工进行自我反思，主动提升自身价值，形成积极向上的良性循环。

在构建人才信息库的同时，更重要的是要勾勒出高绩效人才的清晰画像。这就像为我们企业里的“千里马”画一幅精准的素描。例如，一个完善的人才画像体系，通常会包含对员工知识掌握程度、职能履行能力等多个维度的评估。在知识掌握上，会具体到专业知识、行业洞察、甚至跨文化理解能力等；在职能履行上，则会考察其解决问题、沟通协作、目标达成等实际操作能力。通常来说，从知识掌握和职能履行这两个核心维度，就能有效地评判一个员工的能力高低，从而判断他们是否满足岗位需求，以及是否具备适配企业未来发展的潜力。

以跨境电商运营岗为例，这是一个既需要专业知识又强调实操能力的岗位。在知识掌握维度上，企业可以建立一套细致的评价体系，针对不同定位的运营人员（比如初级运营、资深运营、运营负责人），设定不同的评价模式。这套体系可以从领导力、任职资格和职业素养等多个方面进行指标分解，并根据重要程度赋予不同的权重和评分。

比如，某企业在对运营负责人进行年度评价时，会设定一个百分制的总分。根据预设的评价指标和标准，对运营人员在各个维度的能力进行细致评估，然后结合权重计算出总得分。根据得分结果，可以将运营人员划分为优秀、合格、不合格三个级别。其中，优秀级别通常是得分位列前20%的人员；合格级别是得分在20%到80%之间的人员；而不合格级别则是排在末尾20%的人员。依据这些评价结果，企业便可以做出相应的晋升、调薪、培训、观察甚至淘汰等人事决策，实现人才的优化配置。

总而言之，在知识掌握方面，我们更多地会采用定量评价的方式，对员工在能力素质要求上的各个维度进行客观评价，最终得出他们在知识掌握层面的综合结果。紧接着，我们会针对这些评价结果，有针对性地设计发展建议与改进计划。同时，结合整体培养群体的能力状况进行综合分析，这些分析结果将成为后续构建“人才地图”和制定人才培养方案的重要输入条件。

2. 绘制人才“寻宝图”：指引员工成长路径

有了明确的人才标准作为基础，我们就可以绘制出一张清晰的人才地图。这张地图，不仅是建立一套健康、透明人才培养体系的基石，更是企业和员工之间沟通的桥梁。

通过这张人才地图，企业管理者能够更有效地引导员工成长为企业所需的栋梁之材。而员工也能清晰地看到自己的发展路径，知道自己应该往哪个方向努力，需要具备哪些能力。这种双向的信息透明，不仅能让企业和员工的目标更加统一，更能增进彼此间的信任和默契，形成合力。

一般来说，对于企业内部而言，人才地图能够简洁直观地回答四个核心问题：

• 坐标何在？ 员工目前所处的位置是哪里，扮演着什么角色。
• 方向何往？ 员工未来有哪些可以选择的发展方向和晋升通道。
• 要求几何？ 员工想要达到更高的层级或转向新的领域，需要具备哪些能力和素质。
• 价值何许？ 员工的职业发展路径和不同岗位的价值具体体现在哪些方面。

要搭建这样一张实用的人才地图，我们首先需要明确“横坐标”，这通常代表着不同的岗位或职级。其次，要明确“纵坐标”，这指的是员工的发展通道，既包括向上晋升的空间，也包括横向转岗或拓展技能的方向。最后，也是最关键的一步，就是对处于相应“坐标点”的人员进行资格、能力和业绩等多维度的评价，从而判断他们是处于上升期，还是需要调整和提升。

3. 因势而谋：根据企业经营和业务匹配用人需求

当企业成功搭建起人才地图管理体系之后，并非一劳永逸。它还需要长期的维护和更新。因为在跨境电商这个快速变化的行业中，岗位设置会随着经营策略或业务需求的变化而不断调整，所以人才的发展通道也绝不会是一成不变的。

举例来说，当前跨境电商行业正从过去粗放的“铺货”模式，向更加精细化的“精铺”甚至“精品”模式发展。在这样的趋势下，运营、产品、采购、计划等核心岗位的功能可能会发生变迁，甚至出现整合。比如说，一些企业的采购管理，就正在向更宏观的供应链管理看齐。在这种组织架构调整的背景下，相应岗位的职能内容和工作要求也需要及时进行调整，并重新进行价值评估，更新到人才地图的发展通道中。这种动态调整，才能确保人才发展与企业战略始终保持一致。

在明确了员工当前所处的“坐标点”之后，接下来需要考量的是，这位员工的职级是应该升迁，还是需要进行下降调整。这需要结合多方面的评价维度：

首先，要将**能力评价（过程评价）和业绩评价（结果评价）**相结合。过程评价侧重于考察员工的能力素质，可以从知识掌握、经验积累、基础素质、管理能力以及专业能力等方面进行考量。而结果评价则更加看重实际的产出，比如销售额、利润率、库存周转率等硬性指标。以产品开发岗为例，其专业能力不仅包括对市场趋势的洞察、产品规划，更涵盖了供应链管理、成本控制以及跨文化设计等多种复合能力。

其次，要将资格评价和认证评价相结合。有些企业在这方面做得非常出色，他们制定的人才落位标准就包含了这两个部分。资格评价作为一道“门槛”，决定了员工是否具备晋升的初步资格；而认证评价则作为能力维度的考察，决定了员工是否真正具备晋升成功所需的实力。只有二者兼备，才能真正实现人才的合理流动和晋升。

明确了人才标准，绘制了清晰的人才地图之后，企业便可以进行相应的人才落位和匹配工作了。在预算有限的情况下，企业的人才招聘需要更加聚焦、更加理性。我们应该基于组织发展的长期目标，明确企业的战略核心人才，优化人才能力结构，从而有效提高企业核心人才队伍的“密度”，让咱们的“尖子兵”越来越多，为企业在全球市场攻城拔寨提供坚实的人才保障。

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