15.2亿并购：年省9000万！跨境M&A增长范本

在全球经济持续演进的背景下，企业间的战略性兼并与收购（M&A）一直是市场优化资源配置、拓展业务边界的重要路径。尤其对于那些拥有成熟产品线和广泛市场基础的消费品巨头而言，通过并购实现品牌组合的升级、市场份额的巩固乃至新增长点的发掘，是其保持竞争力的关键策略。回顾历史，一些经典的并购案例至今仍为行业提供宝贵的经验和启示。它们不仅塑造了相关产业的格局，也为后来者展示了在复杂市场环境下，如何通过整合实现价值最大化。

1998年，美国消费品制造企业高乐氏公司（Clorox Co.）宣布了一项重大战略举措，同意以约15.2亿美元的股票收购第一品牌公司（First Brands Corp.）。这笔交易在高乐氏长达85年的发展历程中，是当时规模最大的一次并购，其背后蕴含着高乐氏寻求突破销售瓶颈、优化品牌组合的深层考量。

当时的全球市场环境对许多消费品公司而言充满挑战，尤其是在美国本土以外的地区，对产品的需求呈现下滑趋势。在这种背景下，寻求具备国际化运营经验的企业成为一种趋势。第一品牌公司总部位于美国康涅狄格州的丹伯里，其约23%的销售额来源于国际业务，主要分布在加拿大、澳大利亚、新西兰和南非等国家。这一特点，无疑为高乐氏提供了一个拓展海外市场、提升国际销售占比的契机。

高乐氏公司总部位于美国奥克兰，其管理层在当时预测，此次收购每年将带来近9000万美元的成本节约，其中大部分效益有望在交易完成后的第一年内实现。这种对协同效应的清晰预期，是推动大型并购的重要驱动力。成本节约通常来自于供应链整合、生产效率提升以及重复职能的优化。

这项收购不仅是高乐氏拓展其现有业务范围的策略，更是其寻找未来增长平台的关键一步。美国高乐氏公司首席执行官G. Craig Sullivan当时表示，此次收购是一个难得的机会，它在强化高乐氏现有猫砂和汽车护理产品组合的同时，也为公司在当时颇具吸引力且不断增长的“袋装与包装”产品类别中，提供了一个激动人心的新平台。这表明，高乐氏不仅关注现有优势的巩固，也积极布局新兴市场，以确保长期竞争力。

根据当时的协议条款，该交易已获得双方董事会的批准。第一品牌公司的股东所持的每股股票将获得价值39美元的高乐氏公司股票。此外，高乐氏公司还将承担第一品牌公司约4.4亿美元的债务。高乐氏公司方面还预计，除了为此次收购一次性计提的1.1亿美元费用外，这项交易将有助于其在1999财年实现盈利增长。

第一品牌公司彼时年销售额达到12亿美元，其前身为联合碳化物公司（Union Carbide Corp.）旗下的家庭与汽车事业部。从市场表现来看，这笔交易的消息公布后，第一品牌公司在纽约证券交易所的股价上涨了12.38美元，收盘价达到36美元。高乐氏公司的股价也上涨了4.25美元，收盘价为104美元。当时的投资者普遍认为，高乐氏公司受到全球市场动荡的影响较小，这也是其股价在交易前几周就有所上涨的原因之一。

高乐氏公司当时的规模是第一品牌公司的两倍，旗下拥有“409配方”清洁剂、“碧浪”（Pine Sol）清洁剂和“Combat”杀虫剂等知名产品。高乐氏公司相信，凭借其与大型零售商建立的强大合作关系以及严格的成本控制体系，能够有效扭转第一品牌公司面临的运营挑战。

在1998年前的两年里，第一品牌公司遭遇了多重经营压力，包括塑料成本的上涨、新产品营销费用的增加，以及其最大客户美国沃尔玛百货公司（Wal-Mart Stores Inc.）削减库存带来的影响。这些因素使得第一品牌公司的业绩承压，也为其被收购埋下了伏笔。

当时，纽约白金汉研究集团（Buckingham Research Group）的分析师保罗·麦凯（Paul Mackey）指出，这项收购为高乐氏公司增添了多个市场领先的优秀品牌。他认为，凭借高乐氏公司强大的营销资源，这些品牌将能够得到更充分的利用和发展。

美国高乐氏公司首席执行官G. Craig Sullivan在当时借鉴了宝洁公司（Procter & Gamble Co.）等营销巨头的策略，在1993年至1998年间的五年里，通过约30项小型收购不断扩展高乐氏的业务版图。通过这一系列战略性举措，高乐氏的销售额从1993年的16.3亿美元增长到1998财年的27.4亿美元。与此同时，高乐氏公司还成功削减了运营成本，有效提升了企业的整体盈利能力。

这项历史性的收购案例，为我们审视当前乃至未来中国跨境企业的发展路径提供了多维度思考。首先，它强调了品牌价值和市场领导地位在企业并购中的核心作用。一个拥有良好市场基础和消费者认知度的品牌，即使面临暂时的经营困境，其内在价值依然是吸引大型企业进行战略投资的重要因素。

其次，整合协同效应是并购成功的关键。高乐氏对成本节约的清晰预测，以及其在营销资源和零售渠道方面的优势，都是其成功整合第一品牌公司、实现“1+1>2”效果的重要保障。这对于正在出海或计划全球布局的中国品牌而言，在考虑并购或被并购时，需充分评估潜在的协同效应，无论是技术、市场、渠道还是供应链。

再者，国际化是企业抵御单一市场风险、实现持续增长的重要途径。第一品牌公司具备一定国际销售份额的特点，正是高乐氏所看重的一点。这提示中国跨境企业，在深耕国内市场的同时，积极拓展海外业务，建立多元化的市场布局，能够有效提升企业的抗风险能力和全球竞争力。

最后，灵活的战略调整和持续的品牌建设是企业长青的基石。高乐氏通过一系列并购，不断优化其品牌组合，并有效控制成本，展现了其在市场变动中的适应性和前瞻性。对于中国跨境行业的从业者而言，这启发我们应持续关注全球市场动态，审慎评估自身发展路径，既要敢于创新和拓展，也要注重风险控制和内部整合，以稳健的步伐在全球舞台上实现更大发展。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/152b-ma-90m-save-xborder-growth-model.html