新媒网供应链应变指南：省2h处理红海

全球供应链很少会突然全部崩溃，它们通常是逐渐受挫，再被压制，然后伴随一系列的连锁反应。最近，中东航运通道受到了较大影响，成为这种连锁反应迅速发生的明显例证。中东地区的初始冲击后，不少报告显示霍尔木兹海峡的船舶流量在数小时内减少了70%。航运公司暂停了服务，重新规划了船只路线并实施了紧急附加费。霍尔木兹海峡的情况十分紧急，因为它占全球所有海运贸易量的11%，其周边港口每年处理超过3000万标箱的集装箱流量。这一突发情况让各方都倍感压力。新媒网跨境了解到，这种情况适时提醒我们，要注重供应链的灵活性和应变能力。

实际上，问题的影响并不仅限于某一个通道。当主要渠道变得不可靠时，供应链不会简单地被延迟，而是会在毫无预警的情况下进行优化，但由于缺乏数据支持，这种优化往往很难确保运营的稳定性。

当航线受损后，最长时间的表现就是运输时间的增加，这一现象很难被限制。当船只被转向绕过受限的航道时，东西方主要贸易路线的运输时间可增加10到14天。十天不是一个简单的时间安排问题，而是可能导致促销活动错失，生产线停工，以及现金周转周期的问题。即便存在替代路线，重写的计划中常出现航次取消或港口遗漏，这些都提高了时间的不可预测性。新媒网跨境获悉，规划团队不仅要处理“更长的交货时间”，还需要应对到货日期的不确定性。

其次是设备和能力的错位。当船只、箱子及底盘被重新定位，与原计划圈脱节时，网络便失去了缓冲。这表现为空间更紧张，设备可用性下降，更多的溢出，以及远离原始中断点的拥堵。港口和航空货运的溢出效应加剧了这一影响。由于海运路线更长、时间安排更晚，一些货主选择将紧急货物转为空运，这大大提高了成本，同时港口及内陆终端面对不规律的到达时间（过多到货之后几乎没有货物到达），造成停留时间延长及库存积压。

在事故发生后的24到72小时内，需要立刻解决的运营问题迫在眉睫。领导团队要定义所需的决定，指定负责人员，确定数据来源。优秀的运营者常在初期24到72小时内迅速回答这些问题：

（1）哪些发货因中断而暴露在风险中？暴露映射从当前正在运输的集装箱以及开放的预订开始，还需要包括在受影响的中心进行的中转段及潜在风险的货物在原产地是否被放行。

（2）哪些供应商和通道间接受到中断影响？许多组织只关注供应商所在国家和贸易术语，却忽视了路径的实际情况。一个供应商可能在“安全”地理位置，但使用的是依赖易受影响的转运中心或瓶颈的承运线。

（3）哪些库存按SKU和地点面临风险？库存风险不是总供应周数，而是库存原计划的到达时间与新路线上实际到达的时间之间的差距。

（4）哪些客户订单最早面临风险？订单风险应根据服务水平承诺、利润率、合同处罚以及替代选项进行排序。全面加速处理可能会导致成本灾难。

（5）替代方案是否可行，运营成本是多少？可行性不只是运费价格。它还包括设备使用权限、终点处理能力、海关/文件制约因素以及规划团队能否在不危及任何后续交货时间表的情况下实施转换。此外，您的路线可能受到多个合规和保险限制的影响，比如：限制港口召唤、追加或移除列表中未授权方筛查变化、在运输期间丢失或损坏产品的覆盖限额，以及不断变化的文件要求。

关键在于将中断应对视作跨职能的运营节奏，而不是另一种运输模式；所有职能，包括运输、客户服务、采购及生产规划都应该共享相同的假设和时间表，并行地，优秀的团队会启动“前四周”的重规划循环：重新预测ETA使其可承诺计划（ATP），调整重订点及安全库存假设以反映新变化，并实施临时分配规则，以确保稀缺库存最大化地供给最重要的客户及渠道。

当不确定性发生时，轻型供应链可能会变得脆弱。轻型供应链并不是“坏”的，它是一种以效率、可预测的交付时间及稳定变化为目标的设计选择。但当变化急剧增加，而组织无暇重计划时，其脆弱性便显现出来。轻型网络通常有三大特点加剧其受中断的困扰：

（1）紧凑的缓冲。低库存及严谨的安全库存假设在交付时间明显扩展（例如在核心通道增加10至14天）时效果甚微。

（2）无法适应冲击的规划周期。每周的节奏不能吸收逐小时的服务暂停及不断滚动的ETA变化。

（3）有限的端到端可见性。许多团队能看到采购订单，或能看到承运商里程碑，但无法将两者与生产及客户承诺在一个视图中相连。

面对这些情况，团队转向人工分拣、邮件箱型升级及昂贵并不明确的加速决策，这些未与明确的服务策略挂钩。新媒网跨境认为，有效的分析与可视化工具在中断期间发生变化。

供应链分析不会消除中断，但它缩短了“事情已经改变”和“我们决定如何处理”之间的时间。实际能力的架构如下：

（1）订单、运输和库存之间的连接数据。一个综合视图连接PO行至预订、里程碑及这些运输所需库存位置。

（2）易于决策的警报，而非仪表盘监控。警报在ETA滑动超过影响生产计划或客户承诺的阈值时触发。

（3）反映实际约束的情景规划。情景需包括现实的运输变化（例如重定路线给海运时间增加一至两周），再加上港口及中转延误会加重这些变化。

（4）使用共享操作画面。目标是减少关于事实的争论，而不是增加报告。这就是系统思维发挥作用的时候。运输不是决策单位。决策单位是履行成果，受到交通、库存和生产的限制。

韧性组织不同的准备方式。

韧性组织不是猜得更好，而是先于变化进行观察并快速决定。四个实践绘析他们的优秀之处：

（1）超越国家间通道的路线依赖图。路线依赖包括瓶颈、转运中心及承运服务链，尤其是缺乏可替代方案的特殊流量。

（2）集成的运营数据，经过治理且值得信赖。韧性要求团队在压力时相信的数据基础。若数据引起争议，组织便无法行动。

（3）与运营阈值相关联的风险监测。监测应将中断转化为运营影响：覆盖天数、停工时间、客户订单危机、及加速成本权衡。

（4）情景剧本有相应负责人及预批准的决策权。最佳情景规划结束时需明确：谁决定、在何时内使用何种数据、并被授权采取哪些行动。

一个主动响应是一个可重复的运营模型。全球贸易的不确定性因全球中断因素继续存在，无论是运费中断、极端天气、网络事件或基础设施限制。投资于供应链可视化和决策就绪分析的组织可能无法回避波动，但在波动发生时将具备导航清晰度。新媒网（公号: 新媒网跨境发布），是一个专业的跨境电商、游戏、支付、贸易和广告社区平台，为百万跨境人传递最新的海外淘金精准资讯情报。

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