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硅谷的“善经济”浪潮：技术巨头如何重塑慈善版图

当前，全球经济格局持续演变，技术创新正深刻影响着各个领域，慈善事业亦不例外。尤其是在科技浪潮的中心——硅谷，一种融合了商业智慧与社会责任的新型慈善模式正在崛起。这不仅是财富分配方式的转变，更是对“如何通过更有效的方式解决社会问题”的深度思考。对于身处中国跨境行业的我们而言，了解这些前沿探索，或许能为我们在全球化背景下，探索“商业向善”的中国路径提供有益的参考。

让我们把目光投向约20世纪末，当时，互联网的萌芽为众多创新者描绘了广阔前景，其中就包括两位日后声名显赫的eBay创始人——皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）和杰夫·斯科尔（Jeff Skoll）。他们早期的行动，便已显露出与传统慈善截然不同的理念。

在eBay准备上市的1998年左右，两位创始人提出一个在当时看来颇为“异想天开”的想法：将公司的上市前股票捐赠给一家慈善基金会。这在当时闻所未闻，因为此前从未有人尝试用尚未公开交易的股票来捐赠。据硅谷社区基金会负责人彼得·希罗回忆，他首次见到奥米迪亚和斯科尔时，两人年轻、充满活力，但对于他们所描述的“在线拍卖平台”，以及用非主流方式进行捐赠的提议，最初仍心存疑虑。当时eBay尚处于起步阶段，并非财力雄厚的企业，其盈利模式也尚未被广泛理解。

然而，奥米迪亚最初创建eBay，是希望通过赋能小商家和消费者来构建一个公平、信任的在线社群。作为eBay首位全职员工的斯科尔，同样认同这种民主价值观。对于即将到来的IPO，他们认为将“社区”排除在外显得不近人情，于是决定通过预上市股票设立慈善基金会，以此共享财富。尽管面临诸多拒绝，但最终硅谷社区基金会同意接受这笔捐赠。仅仅一年后，当这些股票被出售时，价值已从最初的100万美元飙升至4000多万美元。这一事件，无疑为日后新型慈善模式的兴起，打开了令人瞩目的窗口。

从传统到创新：风险慈善的萌芽与演变

自eBay于1998年上市以来，奥米迪亚和斯科尔已跻身全球知名的慈善家之列。他们所践行的慈善之道，正深刻塑造着新一代慈善家的遗产——最初是试探性地触碰非营利与商业世界之间的壁垒，随后则大胆突破，构建起一个跨越两者、相互交织的投资网络。

这种转变并非个案。长期以来，机构慈善主要集中在美国东部，但到2005年，加州在慈善基金会财富总量上已与东部大州匹敌。若加上微软所在的华盛顿州，高科技主导的西部地区基金会财富已超过1000亿美元，自20世纪90年代初以来，其增长速度是纽约的两倍多。财富格局的变迁，往往伴随着理念的革新。斯科尔和奥米迪亚，正是这场新思维浪潮的先锋。

在20世纪90年代初期，一批富有的高管和投资者，大多与新兴的科技繁荣息息相关，开始思索慈善的另一种可能性——如何将商业领域的成功策略应用于慈善事业。湾区金融家乔治·罗伯茨便是其中之一。他希望能有效解决旧金山普遍存在的无家可归问题，并希望其捐款能够产生可衡量的影响，如同追踪投资回报一样。他聘请了前青少年无家可归者诊所主任杰德·爱默生，要求其寻找能真正帮助人们摆脱街头困境的组织。罗伯茨明确表示：“我将把这看作一个投资基金，我会给你一本支票簿，我投资于你，并将要求你承担责任。”

爱默生对此感到震惊，因为这种“投资”语言在慈善领域前所未闻。他随后深入学习商业知识，并为罗伯茨选择了一批新型非营利组织，这些组织主要通过雇佣无家可归者创造营收，并将利润反哺于就业培训等支持服务。由此，一种新模式逐渐成形：关注少数能高效利用资金的受赠机构；提供大额、长期的承诺，包括用于人员和计算机等基础设施的资金，以减少其筹款压力；像伙伴一样深入合作，而非仅等待年度报告；并要求实现可量化的目标，爱默生称之为“社会投资回报”。

在硅谷的另一端，知名风投公司Kleiner Perkins的约翰·杜尔也对当地教育改革持类似看法。在西雅图，Aldus创始人保罗·布雷纳德和微软前员工保罗·舒梅克也即将发起“社会风险伙伴”项目，将这种模式推广到20多个城市。这些新型资助者起初互不相识，慈善界也鲜有关注。直到外媒《哈佛商业评论》在1997年发表文章《美德资本：基金会能从风险投资家那里学到什么》，这一运动才获得了广泛关注并被正式命名为“风险慈善”。

风险慈善吸引了众多在风险投资驱动下取得成功的年轻富豪。斯科尔和奥米迪亚在eBay期间都曾向一家新的社会风险基金捐款，雅虎和Infoseek的创始人也做了同样的事情。然而，随着互联网泡沫的破裂，“风险慈善”这一标签也一度蒙上阴影。其理念中的某些方面，如风险投资家通过支持大量失败项目来寻找少数几个爆炸性成功，以及非营利组织无法像公司一样进行IPO等，在非营利世界中难以直接复制。尽管如此，“风险慈善”作为一种文化和经济现象，其核心理念和良好实践并未消失，反而演变成一种更广泛、影响力日益增长的趋势。

斯科尔的探索：社会企业与影响力投资的融合

斯科尔基金会及其旗下的Participant Productions，是践行这种新理念的典范。斯科尔身材不高，笑容友善，他谦逊而充满好奇心，致力于寻找那些能真正改变世界的方案。

2004年，在经历了三年真诚但略显分散的慈善活动后，斯科尔提议引入营销顾问来重新定位基金会的品牌。最初，基金会总裁兼首席执行官莎莉·奥斯伯格认为这有些自负，但事实证明，这是基金会转型的重要一步。咨询顾问团队走访了众多社会企业家和基金会，其中阿育王基金会（Ashoka）创始人比尔·德雷顿的一句话给斯科尔留下了深刻印象：“社会企业家所需与基金会所提供，几乎完全不匹配。”

斯科尔认同这一评估。他所欣赏的组织，需要比大多数基金会更长期的资助，更大的资金灵活性，以及资助方作为合作伙伴共同探讨如何衡量成功（传统基金会往往只衡量投入和产出，而忽略更有意义的数据）。他们还需要帮助将信息传播给更广泛的受众，并需要一个专业的领域来识别和支持。

经过这次重新思考，斯科尔基金会有了明确的新目标：聚焦“社会企业家精神”。他们不再仅仅关注教育、健康等传统领域，而是专注于一种方法——识别并支持那些能够通过创新方法解决社会问题的个人或组织。

斯科尔基金会的项目示例：

以Benetech为例，其创始人吉姆·弗鲁希特曼设想了一家开发和销售具有社会效益技术的公司。然而，他的风险投资人对此不屑一顾，因为市场太小。大型基金会则认为这太像一家公司。但斯科尔看到了Benetech的潜力，认为它是一个非营利组织，既能产生收入，甚至可能实现盈亏平衡，同时带来巨大的社会效益。

斯科尔还资助了牛津大学赛德商学院的斯科尔社会企业家中心，旨在研究和培养这种社会企业家精神。斯科尔基金会开始识别那些能够改变政治、社会或经济市场的非营利组织，并为其提供三到六年的“夹层资本”，帮助它们“实现规模化”——从地方走向区域，甚至全国。

这种方法与风险慈善的理想有很多共通之处，但也存在显著差异。斯科尔基金会总裁奥斯伯格表示，斯科尔的重点并非追究那些效率低下的非营利组织，而是识别优秀的组织并放大其影响力。他倾向于寻找那些目标明确、早期成功且有现实扩大计划的组织，而不是鼓励非营利组织扭曲自身业务以适应基金会的狭隘兴趣。斯科尔基金会将其受赠机构视为一个由同行组成的网络，致力于共同成长、连接和推广合作伙伴，这是一种根植于硅谷网络化文化的微妙而激进的思维方式。

斯科尔的探索也延伸到电影领域。他将电影视为“我们这一代的书籍”，并于2005年成立了Participant Productions。该公司致力于制作能够引发公众讨论、推动社会进步的电影，如《辛瑞那》、《难以忽视的真相》和《快餐国家》。Participant的成功迅速而显著，其电影多次获得奥斯卡提名。比如《难以忽视的真相》不仅在票房上取得成功，更引发了前所未有的全球变暖公众讨论，促成了能源节约指南、学校课程，甚至好莱坞的绿色宣传活动。

斯科尔认为，其风险评估并非纯粹基于商业可行性，而是基于“混合价值”或“双重底线”理念。例如，《难以忽视的真相》可能不是一个商业巨制，但它成本低廉，能将重要议题传递给大量受众，提供了巨大的社会价值。这种将商业回报与社会效益相结合的投资策略，也逐渐影响到投资斯科尔个人资产和基金会捐赠的摩羯座管理公司。该公司首席投资官斯蒂芬·乔治表示，他们正努力将投资与基金会或Participant的目标相一致，倾向于投资行业内最优秀的公司，如丰田而非福特，因为他们相信这些公司长期来看会更有价值。

奥米迪亚的愿景：构建营利与非营利共生的平台

与斯科尔的路径略有不同，皮埃尔·奥米迪亚则走上了一条更激进的道路。他完全摒弃了传统的基金会结构——即由资金管理人投资以获取最大利润，每年再从中拿出5%用于慈善。他选择将几乎全部财富投入，支持那些既能带来社会效益又能产生市场回报的营利和非营利项目。

时至2002年夏天，当奥米迪亚通过电子邮件联系Meetup.com首席执行官斯科特·海弗曼时，Meetup这个旨在将陌生人通过共同兴趣连接起来的在线平台，正显示出强大的草根政治组织工具的潜力。奥米迪亚对投资Meetup很感兴趣。当海弗曼询问Meetup是否应成为一个非营利组织时，奥米迪亚立即给出坚定回答：“不。为了实现巨大规模，它必须是一家营利性公司。”

这次对话深刻影响了奥米迪亚。他意识到，用捐赠资金很难建立像eBay那样大规模的企业。他咨询财务顾问，如果他的基金会同时投资非营利组织和营利性公司会怎样？顾问的回答是：“你需要缴纳更多税款。”奥米迪亚则反问：“仅此而已？”

在2004年春季，奥米迪亚做出了一项大胆决定：他取消了基金会的信头，解散了私人投资办公室，并将所有人搬迁到旧金山南部的一栋建筑中。他成立了一个全新的实体——Omidyar网络，该组织拥有三个“账本”：一个用于营利性投资，一个用于运营开支，以及一个501(c)(3)非营利性账本用于传统基金会事务。奥米迪亚相信，这种模式能更好地整合战略慈善、社会责任投资和可持续商业。

Omidyar网络项目示例：

奥米迪亚开始寻找那些像非营利组织一样推动社会目标的营利性公司，以及像营利性公司一样赚钱的非营利组织。他摒弃了传统的企业社会责任（其中善举往往是附带项目），转而寻找那些社会使命与商业使命密不可分的业务。例如，Global Giving网站（一个混合型非营利/营利投资项目）发布了全球发展中国家的创业项目目录，并从每笔小额在线捐款中抽取少量费用。为了生存，Global Giving必须增长；当它做足够多的善事时，它就能实现自给自足。

将来自不同背景的投资者和慈善工作者聚集在一个办公室，带来了文化上的碰撞。尤其是当奥米迪亚决定，无论专业背景如何，每个人都要同时负责非营利和营利性交易时。他相信这能激发团队更大的想象力和严谨性。奥米迪亚坦言，对于一笔25万美元的早期创业投资，需要进行大量的尽职调查，而对于一笔500万美元的非营利资助，可能只花费四分之一的时间。他笑着说：“我们试图将营利性尽职调查的严谨性更多地应用于非营利项目。”

奥米迪亚在其平台的首次大规模应用，源于与诺贝尔奖得主、小额信贷创始人穆罕默德·尤努斯的一次晚餐交流。他了解到，世界上大部分的小额贷款都是由非营利资金完成的。随着对小额贷款高成功率（帮助人们永久脱贫）、低违约率的深入了解，他坚信这是一项可行的商业机会。基于格莱珉银行的经验，他估算将小额贷款推广到全球每一个贫困家庭，可能需要500至600亿美元。这笔资金如果全部来自传统基金会，无疑是天文数字，但若从私人资本的角度来看，这“根本不算什么”。

时至2025年，Omidyar网络正将其大部分资金和精力投入到微型金融的商业化中，使其成为主流投资机会。奥米迪亚向其母校塔夫茨大学的投资办公室捐赠了1亿美元，条件是资金管理人只能投资于营利性微型金融机构。此外，Omidyar网络计划在2025年开始推动当地法规完善，为微型金融机构吸引全球资本创造更便利的环境。奥米迪亚认为，虽然银行业可能不是世界上最令人兴奋的业务，但它是一个实实在在的商业，如果能将商业原则应用于这一领域，就能帮助人们摆脱贫困。他补充道，虽然并非所有问题都有营利性解决方案，但如果营利性资本能发挥更大的积极作用，基金会就能将资源集中到最需要的领域。“我们能用这笔财富产生的最大影响，”他说，“就是验证一个理论：商业可以成为向善的工具。”

洞察与启示：中国跨境行业的机遇

斯科尔和奥米迪亚的故事，描绘了硅谷如何将创新精神和商业模式应用于慈善领域，从而产生了远超传统模式的影响力。谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林也效仿了eBay的模式，通过上市前股票设立了慈善组织Google.org，随后也借鉴了奥米迪亚的理念，建立了营利性网络。谷歌慈善网络负责人拉里·布里连特表示，即便像洛克菲勒基金会这样历史悠久的传统基金会，也在与这些新生代慈善机构的交流中，探索更灵活、敏捷的运作方式来解决世界问题。

如今，这种趋势已广泛渗透。非营利管理研究生课程数量从1990年的17个增长到目前的200多个，越来越多的非营利组织开设线上线下业务，并以“社会企业家”的新身份取代传统的“非营利”标签。同时，商业领域也反向融合，全食超市和美国服饰等品牌将社会责任融入其品牌核心，一些商业投资者也开始推广支持进步产业的投资组合。慈善不再仅仅是简单的捐款，而演变成一系列可供联结、协同发挥作用的工具——一个以网络思维运作的慈善家会主动连接这些工具。

斯科尔和奥米迪亚并非刻意要重塑慈善，他们只是在做硅谷企业家擅长的事情：测试新市场，向竞争对手学习并从中受益，以及实现行业多元化。如果他们能持续投入，便有机会将经过市场验证的创造力应用于解决全球最棘手的问题，这正是工业时代的前辈们所不曾拥有的机遇。奥米迪亚曾说：“我还有整整50年的时间可以继续努力。”这代表着一种对未来持续投入的坚定信念。

对于中国的跨境行业从业者而言，这些全球慈善模式的演变，提供了深刻的启示。这不仅是关于财富管理和捐赠方式的革新，更是关于如何在全球化竞争中，将企业发展与社会责任深度融合的思考。我们应积极关注这种“商业向善”的理念，探索如何在海外市场拓展业务的同时，有效融入当地社会，通过创新技术、商业模式和资本力量，为解决全球性挑战贡献中国智慧和力量。将社会价值创造纳入企业发展的核心战略，或许能为中国企业在全球舞台上赢得更广泛的认可和长期的可持续发展。

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