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1983年盛夏七月，邓小平同志那篇《利用外国智力和扩大对外开放》的重要讲话，如同夏日里的一道闪电，瞬间照亮了当时中国企业管理的前路。讲话明确提出“以市场换技术”的战略方针，还倡导我们积极引进外国专家，尊重知识和人才的价值。这不只是一次政策宣示，更是中国企业管理史上一个里程碑式的转折点。

回望那个年代，国内企业普遍还处于一种“粗放式”的发展阶段，许多单位效益低迷，亏损是家常便饭。“铁饭碗”的年代，工作更像是人们与生俱来的权利，而非需要努力争取的机会。松散的管理制度，让企业想要实现效益增长，简直是难上加难。

直到1988年，当全球日化巨头宝洁公司，带着它那套令人耳目一新的管理体系和市场策略，大举进军中国市场时，我们才真正感受到了何为“冲击”。仅仅两年时间，宝洁旗下的海飞丝就以摧枯拉朽之势，取代了广州肥皂厂的“洁花”，登上了市场的C位。甚至，宝洁的美国总裁兴奋地宣布，他们是第一家进入“中国白宫”（人民大会堂）的美国公司。当时，宝洁在管理、生产效率、品牌建设等方面的先进经验，简直如同天方夜谭一般，让国内企业如同醍醐灌顶，意识到我们与世界先进水平的巨大差距。

四十年弹指一挥间，从最初的对外开放，到全面融入全球化浪潮，中国企业在向外扩张和管理升级的道路上，经历了从最初的懵懂、被动接受，到主动学习、再到自我进化的漫长过程。如今，我们终于摸索出了一套独具魅力的“新中式管理模式”，在全球舞台上焕发出蓬勃生机。

1 狼逼门前，学习“超车”经验

在改革开放初期，中国企业与国际先进管理理念之间，横亘着一条难以逾越的鸿沟。想要跨过这条河，哪怕是一块垫脚的“石头”，也常常需要从海外引进。

1984年，为了积极响应改革开放的时代号角，时任武汉市市长展现出了非凡的魄力。他力排众议，顶住了“中国这么大，难道选不出一个厂长来，非要请外国人？”以及“洋厂长能不能管好国企？”等此起彼伏的质疑声，毅然决然地请回了一位年逾八旬的德国退休技术工程师。这位市长喊出了“落后就要请先生”的掷地有声的口号。这位名叫威尔纳·格里希的老人，也因此成为了新中国历史上首位“洋厂长”。他所面对的，正是当时一个纪律涣散、管理混乱的老牌国有企业——武汉柴油机厂。

这位“洋厂长”上任后，并没有搞什么惊天动地的“大动作”，而是从看似寻常的“三件小事”入手：首先，他要求工人必须严格遵守八小时工作制，对违反者毫不留情地开除；其次，他亲自深入一线生产岗位，与工人同吃同住，面对面解决实际问题；最后，他创新性地推行领导干部轮流到生产前线值班制度。这些在今天看来可能朴实无华，甚至在任何一本管理学书籍上都能找到的措施，在当时却被新闻记者们称之为“洋厂长的三板斧”，并被当作最先进、最时髦的管理奇招而广为宣传和推广。

格里希先生在任两年间所做的努力，无疑是值得肯定的，他为武柴带来了新风。然而，他终究没能彻底改变武柴人根深蒂固的管理风格。两年任期结束后，他卸任厂长，他所创建的制度也随之“人去政息”，未能长久坚持。结果令人惋惜：1993年，武柴开始陷入亏损；1998年，最终走向破产，大批职工下岗，企业资产也进行了重组。这段经历告诉我们，真正的改革，需要从内部理念和文化深处进行。

新媒网跨境认为，一家国企工厂内的改革，终究只是围墙内的小打小闹。中国企业家和管理者们真正意识到与世界先进水平的巨大落差，还是在20世纪90年代大量外资企业涌入中国市场之后。1992年，在全球软件巨头微软的创始人比尔·盖茨亲自督导下，微软在北京设立了办事处；与此同时，宝洁公司则骄傲地宣称，他们在中国的业务正以每年50%的速度飞速增长……整个90年代，医疗、信息技术、零售等各行各业的跨国公司迫不及待地加快了进军中国的步伐，它们带来的不仅仅是先进的技术和资金，更带来了前所未有的管理理念和实践经验。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”这句话，在当时激荡的中国企业界，无疑是一记警钟。

20世纪90年代，“包分配”制度的取消，如同打开了闸门，无数心怀梦想的大学毕业生，如潮水般涌向东南沿海经济发达地区。与此同时，大量国有科研院所的技术骨干，也纷纷跳出体制，投身到市场经济的洪流之中。华为，作为改革开放后第一代创业潮中的杰出代表企业，以海纳百川的姿态，疯狂吸纳各类优秀人才。到1997年，华为的员工人数已经超过了5600人，面对如此庞大的团队，任正非先生开始感到有些“管不动了”。

当时，华为内部面临着诸多亟待解决的问题：研发部门缺乏成熟的决策机制，常常被市场部门不断变化的订单搞得疲于奔命，产品版本号一度多达上千个，极大浪费了研发效能；制造和销售环节的衔接不足，导致及时交付率被拉低到仅仅50%，与外企同行高达94%的交付率相比，简直是天壤之别；产品线主管们为了催促订单，每天狂打电话，一个月的电话费甚至能高达6000多元。

尽管上述弊端并不会迅速将华为拖垮，但任正非先生纠正问题的决心却从不拖泥带水。那年年底，他远赴大洋彼岸的美国，重点考察了四家高科技公司。最终，他从蓝色巨人IBM的CEO郭士纳那里，取到了企业管理的“真经”。次年，五十多位身着西装革履的IBM顾问专家空降深圳，这支“洋教头”团队得到了任正非先生的充分信任。他不仅毫不犹豫地为这五年合作支付了高达20亿的天价学费，更是对华为全体员工下达了明确指令：对于新引入的IBM管理经验，必须“先僵化、后优化、再固化”，哪怕是“削足适履”，也要坚决穿上这双“美国鞋”。

新媒网跨境了解到，以如今事后诸葛亮的视角来看，这家今天让美国都倍感忌惮的中国科技巨头，其产品研发体系是IBM帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，而供应链体系则又是IBM帮助设计的……可以说，华为在早期全面吸收和融合了西方最先进的管理智慧。

2014年，任正非先生发表了一篇发人深省的讲话，其中谈到：“近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。”然而，如果我们深入剖析华为的成功之道，就会发现，在先进的西方管理框架保障下，能够焕发出如此强大的生命力，更在于他们学习后因地制宜、融会贯通的应用实践。西方管理经验的引入，让华为、联想、海尔等一批中国企业在本土市场脱颖而出，取得了骄人的成绩。而当本土市场已经无法满足这些“巨无霸”企业日益增长的需求之时，勇敢地“出海”，走向全球，便成为了它们发展的必经之路。可管理学这门大学问，真的存在“师夷长技以制夷”的说法吗？

2 出海淘金，为何关山难越

2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织，这标志着中国企业开始越来越多地走向全球市场，与国际顶尖企业在同一个舞台上同台竞技。作为新兴市场的后来者，中国企业最初是以“Made in China”的标签，将物美价廉的商品行销全球。从2001年到2011年的十年间，中国的进出口总额实现了近6倍的惊人增长。在此期间，中国企业主要通过跨境投资并购的方式实现“投资出海”。然而，国际上广为流传的跨国并购“七七定律”却警示我们：当今世界上70%的并购案未能实现预期的商业价值，而其中70%的失败原因，都源于并购后的整合过程。

TCL，作为中国企业中第一个大胆进行国际并购的开拓者，在2002年迈出了关键一步，收购了德国的百年老店施耐德，并接管了施耐德在欧盟国家的家电，特别是彩电销售渠道。仅仅一年后，2003年，TCL再次震惊业界，收购了世界五百强公司法国汤姆逊，重组其亏损的彩电和影碟机业务，一举将TCL送入了全球彩电行业的前三甲。然而，好景不长，不到三年的时间，TCL并购来的这两家企业就出现了巨额亏损，公司遭遇了20年来的首次亏损，损失金额高达20多亿元。突然陷入困境的TCL董事长李东生，在短短半年时间里暴瘦了20多斤，可见当时的压力之大。

究其原因，一方面是TCL缺乏既能深刻理解和执行TCL企业文化，又能熟练驾驭欧洲市场的国际化经理人才。TCL曾十分看好的荷兰籍经理人汉斯·克劳斯普塔，仅仅上任两个月就被解雇。外媒曾报道，他或许能够管理好施耐德这样传统的欧洲企业，但是很难融入并执行TCL那套充满中国特色的文化和战略。

此外，在2008年全球金融危机的影响下，众多海外公司焦头烂额，纷纷减少对外投资，而中国企业的海外投资却逆势发展，呈现出如火如荼的景象。家电、石油、钢铁等行业的佼佼者，纷纷开启了他们的“远征之路”，在东道国“安营扎寨”，将工厂和企业建立在海外。

福耀集团，作为全球规模最大的汽车玻璃专业供应商，是中国传统企业“最早出海”的代表之一。福耀集团的董事长曹德旺先生，也被人们亲切地称为中国“玻璃大王”。2016年末，他毅然决定赴美投资超过10亿美元，在曾经的“铁锈地带”——美国俄亥俄州代顿市郊区，重建了一座巨大的工厂，目标是建立全球最大的汽车玻璃单体工厂。然而，这家充满雄心壮志的工厂自投产以来，内部冲突不断，不仅引发了一场剧烈的工会风波，更是连续三年陷入亏损的泥潭。正如曹老板自己所感慨的：“美国工人效率低、产出低、不能管……让美国人理解并接受我们中国人在那边投资，这是比较大的问题。”

在中国，工人常常愿意为了更高的薪酬进行长时间的劳动，这是我们文化中勤劳奋斗精神的体现。然而，这种工作文化与西方，特别是美国的工作文化，存在显著差异。这种文化差异和管理理念的冲突，正是众多中国出海企业在异国他乡遭遇“水土不服”的缩影。后来，美国前总统奥巴马投资制作、流媒体巨头奈飞（Netflix）发行的纪录片《美国工厂》，就是以此事为原型，生动地展现了中美两国文化和管理模式的碰撞与融合。

新媒网跨境获悉，“入世”后的十几年间，中国企业已经具备了与全球顶级企业“掰手腕”的能力，但在管理上却常常吃了“文化冲突”这个“软钉子”。究其原因，是在于投资出海，既面临着东西方国家之间深厚的文化差异，又有着企业内部文化整合的挑战。然而，每一次的挑战都磨砺了我们，积累了无比宝贵的经验与教训，为后来一批迸发出十足生命力的年轻科技型企业，奠定了坚实的基础。

3 山高水阔，“新中式”管理各显神通

如今，中国已经稳居世界第二大经济体，同时也是全球最大的贸易国。急速扩容的经济规模和不断升级的制造能力，如同肆意奔腾的激流，不断拓展着自身的疆域和影响力。其中，以互联网为基础的平台企业，被视为新时代的商业模式典范，它们以更高的效率与新的消费者互动，深刻重构了商业的基本逻辑。在这期间，国内的信息获取、社交购物以及金融支付等领域发生了翻天覆地的变化，这些企业开始寻求更大的市场，将目光投向了海外。

“新中式出海”的企业，正是抓住了这一历史机遇，找到了新的突破方向，并迅速形成了规模经济。它们主要分为三大出海方向：APP出海、实物商品出海和服务出海。这三种出海方向相互促进，共同构筑起了一个蓬勃发展的新型出海生态。

2018年，短视频应用TikTok的用户数量开始激增，迅速在全球范围内掀起一股热潮。当时，社交媒体巨头Facebook的创始人扎克伯格，对这个疯狂在自家平台打广告的应用，还显得不以为然。然而，仅仅三年后，从2021年起，TikTok便超越Facebook，荣登全球下载量第一的软件宝座，并进一步超越谷歌，成为全球访问量最多的互联网网站。令人惊叹的是，TikTok仅仅用了Facebook一半的时间，上线五年，全球月活跃用户就已经突破10亿大关。

然而，即便如此成功的TikTok，在直播带货业务初入英国市场时，也并未能取得预期的效果。和所有出海企业一样，“水土不服”是它遇到的主要障碍。据外媒《金融时报》消息，2022年6月，TikTok的中国管理团队与伦敦当地员工的冲突，甚至引发了“英国TikTok离职潮”。其导火索是，TikTok欧洲电商负责人Joshua Ma在某次会议上，表达了“作为资本家，不认为企业应该提供产假”的观点，这一言论立即引发了英国当地员工的强烈不满和集体辞职。这深刻体现了不同文化背景下，对员工权益和社会责任理解的巨大差异。

新媒网跨境了解到，与在英国遭遇的挑战形成鲜明对比的是，TikTok在东南亚市场却取得了令人瞩目的成功。数据显示，2021年，TikTok电商GMV（商品交易总额）约为60亿美元，其中印度尼西亚一个国家就贡献了高达70%的交易量。到了2022年上半年，TikTok电商印尼月均GMV已经突破2亿美元，几乎是英国同期表现的十倍。在印尼，TikTok的海外团队主要由东道国本土员工组成，海外公司拥有足够的决策自主权。甚至连TikTok内部员工也说不清公司的全球总部究竟在哪里。这种“扎根本土+分散中心化管理”的策略，让其市场嗅觉更为敏锐，能够更好地适应当地市场需求和文化。

这些年，TikTok的母公司也花费了大力气打造全球化团队，包括引进前迪士尼高级副总裁凯文·梅耶尔（Kevin Mayer）担任字节跳动首席运营官兼TikTok全球首席执行官，任命前微软副总裁埃里希·安德森（Erich Andersen）为全球法律总顾问等。毕竟，对于一家全球化企业来说，要付出的经营成本不只是资金成本，还有更多的管理成本、沟通成本以及应对文化风险、政策风险等一系列无形投入。因此，在多重因素的考量下，TikTok近年来也持续进行高管团队的更迭与优化，积极弱化自身的“地域”身份，更加重视建立和赋能海外当地的管理团队，努力成为一家真正意义上的全球化公司。

不同于TikTok的快速崛起，中国的跨境电商领域早已深耕多年。其代表企业SHEIN，自2008年就开始了跨境电商的全球化布局。SHEIN起步于欧洲市场，随后拓展至北美洲，再逐步进入中东和拉美等地区。他们巧妙运用了“左手全球搞流量，右手中国搞供应链”的独特打法，成功击败了ZARA、HM等传统快时尚巨头，一跃成为估值赶超前两者之和、达到千亿美元的超级独角兽。

SHEIN最初是从婚纱的跨境销售起家。从一开始，SHEIN就通过补贴资金、主动承担成本高昂的样衣打板环节等措施，让国内的服装生产厂商乐于接受仅100件起订的小额订单。同时，通过利益的高度捆绑，让这些灵活的小厂商成为了SHEIN坚实的后盾，从而整合出了一条高效成熟的柔性供应链，为后期SHEIN“小单快反”的商业模式奠定了坚实的基础。2017年至2020年间，SHEIN更是加快了全球化布局的步伐，将其成功的商业模式在中东、拉美等市场进行本地化复制，带动GMV每年实现100%以上的惊人增长。

SHEIN的成功，离不开其强大的供应链管理、卓越的产品研发设计能力、日益提升的品牌意识和精准高效的营销策略。而新媒网跨境认为，对海外互联网生态的深刻理解和海外市场的本土化建设，同样是SHEIN能够持续驱动海外消费者下单的重要因素。从Google SEO优化到短视频营销，SHEIN很早就开始布局Facebook、Instagram等海外主流互联网平台，并积极与网红经济相结合，通过社交口碑传播，有效拉动了独立站和App的访问量和用户粘性。

在SHEIN的全球化运营和管理中，数字化特征尤为突出。作为一门纯粹的线上跨境生意，从原料采购端到生产制造端，再到最终的消费端，所有的数据都会实时汇集到SHEIN所构建的一个类似抖音算法的快时尚产业“路由器”中。针对不同国家和地区的消费者，SHEIN都会有针对性的版型设计和面料优化，依靠累积的庞大数据不断优化其算法系统，从而大大提高对市场需求预测的准确度，动态调整库存，真正实现了用市场反馈来指导生产和销售。

在持续推进海外业务的道路上，SHEIN可谓步履不停。2025年2月，SHEIN宣布将行政总部设在新加坡，并聘用了曾在新加坡国防部、淡马锡控股工作多年的Leonard Lin担任新加坡总经理兼全球政府事务负责人，这体现了其在全球化布局中的战略考量。今年11月，市场有消息称，前贝尔斯登（Bear Stearns）投资银行家唐伟（Donald Tang）已加盟SHEIN担任其执行副董事长，这无疑将为SHEIN的全球资本运作和战略发展注入新的动力。

在TikTok、SHEIN等企业成功出海的背后，还有一类默默耕耘的企业，它们是重要的服务商。这些服务商肩负着为中国企业全球化搭桥铺路的重任，因此它们必须走得更早、布局更深。对于肩负资金流动职责的PingPong而言，它不只要搭建好全球化的支付网络，更考验其在各个本地市场的管理能力，尤其是本地合规能力。金融支付最重要的就是信任，并且支付服务是高度本地化的，需要对当地的法律制度、金融体系以及银行运营有着深刻的理解。这一点，对管理者的要求是非常高的。

PingPong的策略是“全球即本地”，这意味着它在全球设立了近30个分支机构来支撑本地服务，实现了在中国、美国、欧洲、日本、印度等全球5大经济体内持牌运营。数据显示，截至2024年9月底，PingPong促成的累计跨境交易额已超过6000亿人民币规模。PingPong在欧洲、美国、日本等地都分别建立了“整个团队”，例如在卢森堡，他们就设置了完整的本地化团队，包括本地的机房、本地化的数据存储、以及长期合作的本地伙伴等等。而反观一些其他公司，为了仅仅拿到支付牌照，可能只在当地设置1-2名员工，这种做法与PingPong的深入本地化战略形成了鲜明对比。

新媒网跨境认为，对于人才的选用，是所有出海企业都无可避免要面对的难题。本地成长的人才和总部派去的华裔员工，各有其优劣势。许多企业的管理者都是频繁地在国内外两边奔波，为了找到合适的境外团队也是几番周折，甚至交了不少“学费”。PingPong给出的解法是做“目标拆解”：企业全球化，首先需要明确整体目标，包括为什么要出去、出去做什么。然后，按照目标的清楚程度、市场背景、沟通难易度、工作节奏这四个维度，建立目标拆解的标准。

简单来说，如果是一个非常早期的阶段，需要去构建一个全新的体系，那么就需要集团总部派人与本地人紧密配合，给予本地人足够的时间熟悉公司文化，同时将当地的实际信息与集团进行互换。但如果说进入新的市场，只有非常简单且清楚的目标，比如纯粹的销售结果，这些完全可以量化，就可以更大程度地放手给本地人去做。这种管理方式是高度灵活，因地制宜的。

“新中式出海”的企业和传统企业最重要的不同在于，它们的观念发生了深刻的转变。这些“新中式出海”企业的创始人，年纪大多在40岁左右，正值人生和事业的壮年，他们普遍怀有学习与开放的“空杯心态”，能够更为灵活地适应国外瞬息万变的市场。他们不再拘泥于与当地人“抢份额”的传统观念，而是转变为构建新的商业模式，并积极学习与当地企业合作互补，共同增加当地就业，实现合作共赢。同时，这些创始人们更为果敢地放权给本地团队，通过构建去中心化的协同网络，实现了较为充分的本地化管理，为决策争取了时间，也减轻了总部管理的负担。他们积极运用创新的管理模式激励团队，擅长利用国内领先的供应链优势和互联网整合优势，跨境出海进行本土化团队运营。可以说，他们成为了“新中式出海”企业管理实践的先行者，并在这个过程中，重构了对海外市场和用户更深层次的理解。

时至今日，“出海”已经变成了一个充满吸引力的词汇，成为各家企业财报中描绘未来增量的重要篇章。而想要在出海的征程中事半功倍，首要任务就是做好顶层架构设计，也就是明确出海的方式和全球管理模式。这些“新中式出海”的企业，无疑已经为我们写下了极具参考价值的答案。

4 尾声

用今天后视镜的视角来看，企业管理的方式脱胎于具体的时代环境，只有滞后与否之分，没有高端粗鄙之别，只要能与商业趋势同频共振，就是组织文化的最优解。在“新中式”出海的浪潮中，除了耳熟能详的电商与互联网企业出海，更多的是如PingPong一样，在国内相对低调，隐匿在中国品牌出海背后默默付出的企业。但这批企业早已实现了真正的全球化，并将全球化做到了本地化，它们分散在全球各地，成为了地道的“local公司”。

这批企业是全面地“走出去”，而不仅仅是简单地做销售。它们的核心在于将公司的核心能力与当地的实际情况紧密结合，开创出适应当地市场的新模式和新服务，从点到线，再到面的有机结合。这并非传统意义上简单将国内模式复制到国外，更多是借助数字化优势，深入了解当地的合规化发展要求，进而改造和创新出更符合当地需求的产品与服务。

过往四十年间，中国企业走完了西方两百年的管理历程，从最初的反求诸己到后来的师夷长技，我们的管理观念、方法和工具早已历经了多轮迭代升级。新媒网跨境认为，组织进化的过往经验，或许正预示着未来中国企业将在全球舞台上攀登新的高度。

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