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在全球商业的大潮中，我们常常会感受到一种逆流而上的力量。新媒网跨境获悉，当前全球经济正经历一个相对缓慢的时期。根据外媒最近发布的经济展望报告，今年的全球经济增长速度预计将创下自2008年以来的新低，大约有七成的经济体都下调了增长预期。这种经济下行的态势，无疑是所有志在出海的中国企业都需要正视的宏观背景。它深刻地昭示着，过去那种单纯依靠规模扩张就能在全球市场制胜的模式，或许将难以奏效。未来的竞争，将更加考验企业的韧性与智慧。

与此同时，中国企业走向国际市场的步伐，也正迈入一个更加深邃的阶段。我们所面临的挑战不再是单一的，而是环环相扣，层层递进。从最初的合规难题，到市场扩张的瓶颈，再到实现盈利的艰辛，以及品牌建设的漫长之路，直至最核心的组织能力构建，每一个环节都充满了考验。要攻克这些难题，企业必须拥有一套系统性的策略和打法，这不仅仅是战术层面的应对，更是涵盖了战略规划、目标市场的深度洞察、长期的品牌塑造，以及关键的人才组织能力等多维度的一整套商业系统。这意味着，中国企业在全球舞台上的竞争，正从过去的“抢占市场、比拼价格”的初级阶段，逐步升华为“构建组织、锻造人才”的高级较量。

在这场时代大考中，有一家茶饮企业，从成立至今不过五年，出海也仅有一年半的时间，却在经历多次碰壁后，深刻地思考着这些深层次的问题。这家企业，便是柠季。2021年成立的柠季，在国内市场迅速崛起，短短四年间便开拓了3000家门店，一度成为国内新茶饮行业规模化扩张的典范。然而，当它在2024年踏上出海征程后，一年半的时间里，在海外市场仅仅拓展了15家门店。尤其是在全球公认的“发达市场”美国，更是花费了将近九个月的时间，才开出了第一家门店。

“我原本想着，既然在国内能同步开出五家甚至十家门店，海外的速度也应该差不太多。”柠季的创始合伙人汪洁女士回忆道。但现实的经历却让她真切地感受到东西方市场节奏的巨大差异。仅仅是一块户外广告牌的审批，就经历了四次波折，耗费了将近四个月的时间。这种国内的“快”与海外的“慢”，构成了柠季出海所面对的第一个鲜明冲突。

在出海实践中，柠季还观察到一个普遍现象：许多中国企业在海外市场拓展时，往往优先选择华人聚居区。这样做固然有其便利性，比如文化相近、消费者习惯易于把握，但长此以往，也导致了两个相互矛盾的体验。一方面，在华人圈层内部，竞争日益激烈，市场趋于饱和；另一方面，更广阔的海外本土市场却像一片尚未被充分开垦的蓝海，潜力巨大却挑战并存。这种华人圈层的白热化竞争与海外本土市场的待开发状态，是柠季感受到的第二个冲突，促使他们重新审视市场选择策略。

此外，更深层次的变化在于，中国企业在海外还必须直面截然不同的文化氛围、思维模式和组织管理方式。在中国职场中，我们习惯于快速响应、高强度投入，也就是常说的“卷”；而在不少海外市场，工作节奏则相对更注重流程、平衡与效率，显得“慢”条斯理。这种东西方组织文化差异所带来的“慢”与“卷”的碰撞，是柠季所面对的第三个核心冲突。它不仅影响着团队协作效率，更考验着企业跨文化管理与融合的能力。

正是基于对这些冲突的深刻体悟，柠季开始探索一条有别于传统路径的出海策略。而在这条新路径中，最核心的要素，无疑是“人”。在柠季创始合伙人汪洁女士看来，全球化对于柠季而言，最大的意义和价值，正是获取多元化的全球人才。为了实现这一目标，她甚至保持着令人惊叹的投入：一天能阅览几百份简历，一年360天都在某招聘平台保持活跃状态。她坚信，通过不懈地锻造企业强大的组织能力，柠季能够打造出一个具有中国特色、能够适应全球化竞争的“丹纳赫商业系统”。

在柠季开启出海征程的第一天，汪洁女士便亲身扮演起“前锋”的角色。她以企业一把手的视角，亲力亲为地进行市场调研、洽谈选址、学习当地法规、办理广告牌审批手续，再到组建团队、调整商业模式等等。一系列的躬身入局、亲身实践的海外经历，让她对出海企业的组织管理有了全新的感悟。她甚至感慨道，如果不是自己亲自踏足海外，深切地体验了当地的实际情况，她可能会对团队产生误解，甚至“开除一百个人”，足以说明亲身实践的重要性。

在一次深度交流中，柠季创始合伙人汪洁女士分享了她的宝贵经验，从出海美国的重重挑战，聊到茶饮行业的全球化布局，最终回归到组织建设的核心命题。

“相对于目前大多数出海的茶饮企业，柠季成立的时间还不到五年。现在选择出海，您觉得时机是否合适？”

汪洁女士深思后回答说：“出海的时机，我认为是由两个方面共同决定的。首先是外部市场的成熟度，它是否具备支撑企业发展的土壤和潜力；其次是内部团队的力量，我们的团队是否已经足够强大，足以支撑我们走向更广阔的国际舞台。究其根本，其实只是一个节奏问题，寻找一个让企业发展更舒服、更从容的节奏。”

“今年上半年，国内许多新茶饮品牌都将目光投向了美国市场。您在2024年初亲自前往美国考察，并且在今年4月底，美国的门店也开始试营业了。目前美国店的进展如何？过去一年多在美国考察的感受又是什么呢？”

汪洁女士脸上露出一丝欣慰的笑容，她说：“就在今天（7月9日）早上北京时间三点多，美国团队刚刚给我发来消息，我们门店的招牌审批终于通过了！这个消息真是让人振奋，也让我们松了一口气。”

她继续分享了柠季美国店从筹备到开业的漫长过程：“从去年开始，我前后去了四趟美国。第一次主要是走马观花，了解市场概况，在当地朋友的带领下，考察了一些中餐馆和当地主流的餐饮店，感受当地的餐饮文化和消费习惯。第二次去，就深入到供应链层面，包括考察第三方的服务体系，确保未来门店运营的各项支撑。第三次，我们开始准备落地事宜，寻找当地的律师团队，深入了解那里的商业合规性要求和行业红线，为门店的合法运营打下基础。最后一次去，基本上就是开始设立办公室、洽谈具体的开店细节了。到今年2月，我们终于盘下了一家店面。值得一提的是，我们没有选择在传统的华人聚居区，而是将门店开在了非华人区，希望能够更好地融入当地主流市场。从店面敲定到装修完毕，我们花了两个多月，然后就是今天，招牌终于顺利安装。这中间，光是广告牌的审批，就被当地管理部门打了回来四次，对于我们而言，这无疑是一次深刻而宝贵的学习过程。”

她详细解释了广告牌审批的波折：“第一次被驳回，是因为招牌的灯光亮度不符合当地规定，可能存在光污染或影响周边居民的顾虑。第二次，是招牌的大小问题，品牌的Logo和文字都不能超过规定的尺寸，这体现了当地对于城市景观和建筑协调性的要求。第三次，我们被要求详细说明广告牌的重量、材质，以及制作和安装过程中的安全措施，甚至需要提供万一掉落的应急预案和相应的保险证明，这反映了他们对公共安全和责任的极度重视。而最后一次被驳回，则是因为招牌的数量。我们的门店位于一个拐角处，最初为了方便安装，我们设计了两块招牌。然而，当地审批机构明确要求，门店的招牌必须是一块整体的，不能是两块拼接起来的，这又一次让我们体会到了当地法规的严谨和细节要求。”

汪洁女士还分享了其他一些令人印象深刻的细节，充分体现了美国市场思维的差异：“当我们考察美国所有餐厅的洗手间时，会发现它们的面积通常都特别大，几乎是巨大无比。这是因为他们必须充分考虑到残障人士的需求，确保轮椅能够非常方便地进出。这种设计理念，体现了对社会弱势群体的深切关怀和无障碍设施的普及。此外，门店的座位数量也必须获得当地政府部门的严格审批。美国是一个汽车文化非常普及的国家，政府会考虑到你的座位数是否与停车场的车位数相匹配。比如说，有一次我去看加利福尼亚州圣盖博地区的一家‘一点点’奶茶店，发现它在一个大型购物广场里，店里怎么没有几个座位？后来才了解到，如果停车位不够的话，是不允许你有太多座位的。所以，你会发现他们在考虑这些事情时的思维方式，与我们国内是完全不一样的，更加注重社会公平、公共安全和基础设施的协调。”

“听上去这些事情都非常细致，比如像广告牌的审批、甚至卫生间和座位的设计。这些执行层面的工作，是不是必须由您亲自去完成呢？”

汪洁女士坦率地说：“我一直倡导要‘敢为天下后’。为什么这么说呢？因为很多事情，在我们没有亲身经历过之前，往往只是一种想象；但当我们真正去做了，甚至在三五年之后回头再看，会发现今天的一些想法可能需要被彻底推翻。比如说，如果一个海外负责人告诉我，汪姐，我们2025年的目标是开五家店。我一定会想，你到了海外，总不能在国内的开店速度基础上给我直接砍掉一个零，甚至两个零吧？这样的速度太慢了！但是，当我亲身去到海外，去经历了这些之后，我就真真切切地知道了这些困难到底在哪里，为什么会这么慢。”

她进一步分析道：“我们也看到，有一些企业的海外负责人做得不够理想，其中的原因可能正是因为创始人没有亲身去到当地，他们不理解当地的市场环境、消费者习惯和法规。因此，给到的目标、构建的商业模型，包括产品的理念都可能与当地实际情况不符，导致业务在当地的落地非常艰难，最终承担责任的往往是海外负责人。所以我们观察到，即使是国内一些头部企业，出海之后的表现，在一定程度上也未能完全释放其实际的实力。当然，我们柠季目前也仍在尝试阶段，不一定百分之百正确，但我们希望能走出一条符合我们自身节奏的、稳健的发展道路。”

她强调了亲身实践的重要性：“如果这件事情我自己亲自去做了，比如我们到了美国，把品牌、产品都根据当地情况做了调整，包括扩张速度、商业模型也全部做了修正——模型方面，我们直接就变成了直营模式，不再做加盟。因为加盟模式通常是靠规模取胜，而美国市场在开店速度上不去，可能开一百家店就能算得上当地的头部品牌了。所以，从茶饮市场发展的角度看，我们认为美国目前还处于一个‘发展中国家’的市场阶段。”

“这是一个让人感到有些意外的定位，毕竟美国是全球公认的‘发达市场’。”

汪洁女士解释道：“新媒网跨境认为，我们持续观察发现，美国目前最主流的茶饮品类，仍然是像贡茶、皇茶这样的经典品牌，它们已经耕耘多年。举例来说，像功夫茶（美国最大的奶茶连锁品牌之一），在美国做了十五年，门店数量也才达到350家左右。此外，本地也有一些自有品牌的奶茶店，但它们的规模通常也只有几百家。而且，这些茶饮店的产品要么偏向果汁类，要么就是以植脂末奶茶、粉冲茶饮为主，相对传统。”

她接着阐述了柠季的产品策略：“如果我们直接把国内最前沿的鲜果柠檬茶产品带到美国市场，有可能会显得过于超前、过于激进。因为从奶茶到柠檬茶，茶饮产品在国内已经经历了好几轮的迭代升级。比如，最早期的奶茶是从植脂末和粉冲茶饮开始，像我们熟知的皇茶、贡茶等。然后进入了新茶饮时代，喜茶等品牌将奶盖、芝士和新鲜果茶带入市场，极大地提升了产品的品质和体验。接着，国风轻乳茶又成为一股潮流，强调健康和茶的本味。再往后，就是柠檬茶、椰子水这类‘大单品’的兴起，它们以极致的单品体验赢得了消费者。如果我们直接把这种相当于‘4.0版本’的产品推向美国市场，可能会因为市场接受度不足而遇到阻力。”

因此，柠季选择了更稳健的策略：“所以，我们就把产品调整成了更具普适性的珍珠奶茶。这背后还有另外一个考量，那就是供应链的完善。我希望通过目前这个珍珠奶茶品牌‘bobobaba’，先将团队打磨好，让供应链更加成熟，然后再逐步把柠季的柠檬茶品牌带过去。这个过程可能需要两到三年的时间来沉淀和准备。”

“这个时间周期确实比较长。”

汪洁女士坚定地说：“是的，但我觉得这个时间是必须的。因为对我来讲，刚开始要吸引新人加入团队，然后就需要不断地去迭代和优化团队，让它能够真正打胜仗。这是一个需要磨合的过程。我一直认为，将军的成长，是需要通过真实的战场来历练的。”

“这个切入点确实与众不同。很多企业出海，基本都是优先做产品、做规模，而您似乎更侧重于先打磨团队。”

汪洁女士点头认可：“对，我们可能目标和我们想要实现的东西，与一般企业不太一样。”

“回到茶饮这个行业。前几年在国内，大家普遍认为茶饮的商业模式一定要靠规模取胜。按照这样的逻辑，在美国做规模化扩张是否会不成立呢？”

汪洁女士思忖片刻后说：“也不是说完全不成立。你看像星巴克，在美国的门店数量也已经超过了1.7万家。这是因为在美国，咖啡这个品类其实就像我们日常喝水一样，它已经深入人心，形成了一种普遍的消费习惯。所以，新媒网跨境认为，茶饮在美国实现规模化是有可能性的，只是说具体的品类是否适合规模化推广。比如柠季的柠檬茶，最早主要在广东地区流行。2021年，我们是第一个将其带出两广地区并成功推广到全国的品牌，因为我们通过对配方的调整，降低了柠檬的酸涩苦味，使得更广泛的消费者能够接受。我认为茶饮是中国传统文化的体现，它要在中国之外的土地上真正落地生根，可能还需要一些时间，需要投入更多的精力去进行文化建设和推广。”

“在美国走完这一遍，完成了市场的调研，经历了合规的整套流程，您觉得如果后面再走一遍的话，会好很多吗？”

汪洁女士回应道：“有可能。但我觉得我们不能凭空想象，认为那条我们没有走过的路就是特别美好的。有一些问题，一定是只有在实际问题发生了以后，你才会真正地知道和理解。而且，每一个城市的规则都不一样，这又增加了复杂性。举个例子，比如说特许经营这个法规，在我们国家可能是一个比较统一的法规，但在美国五十多个州中，就有十四个州的特许经营法规是完全不一样的。现在我的精力只能先集中研究一个州的法规，也就是加利福尼亚州，我需要从头开始，把那八十多页的内容逐字逐句地研究透彻。”

“为什么要自己去研究这些法规呢？这听起来是一项非常专业且耗时的工作。”

汪洁女士解释说：“因为在与外部合作方打交道的时候，你必须要具备辨别对方是否靠谱的能力。举个例子，就拿特许经营这件事情来说，我咨询了多家律所，但他们给我的反馈和建议都不尽相同。有一位律师就对我说，我可以给你一套模板，你拿这个模板回去改一改，符合你的要求就去做特许经营就好了。我问他怎么收费，他说模板是2.5万美元。当时我对这个价位完全没有概念，就随口问了一句，能不能便宜点？他竟然说，那就1.25万美元。后来我又去找了另一位律师，这个人上来就跟我说要花十几万美元，还有的报价甚至高达二十多万美元，但当我一提到更深入、更具体的问题时，他们又支支吾吾，回答不上来。你比如说那个报价二十多万美元的律师，我说你这个都包括什么服务？他回答说你做特许经营，我全包。但是全包总得有个清晰的服务清单吧？结果他什么都提供不了。所以你说，如果我自己不去深入研究，那我又该如何判断和决策呢？”

“确实非常有必要，美国是一个合规性要求特别高的市场。想必在美国市场做好了，再去其他市场也会更有经验。”

汪洁女士表示认同：“是的，我们希望能够在美国打好基础，为未来的全球化布局积累经验。”

“现在美国的门店已经开起来了，实际经营的感受怎么样？”

汪洁女士分享道：“这段时间，我们其实都在持续地打磨产品，并积极地与消费者进行互动。虽然我嘴上会抱怨速度慢，但反过来想，这种‘慢’对于新品牌来说，其实是非常友好的一点。比如，美国的消费者他不会催促你，他们非常乐意站在那里倾听你讲解。我们团队的研发同事Chris就特别喜欢跟顾客交流，详细介绍杯子里都有哪些配料，喝第一口会有什么感觉，第二口又会带来怎样的风味变化。这种轻松、开放的交流氛围，对于我们做品牌、做产品来说，是非常友好的。而且，要是遇到特别积极正向的反馈，研发的同事会非常开心，这又会激励他们不断地去钻研和优化产品。甚至还有一位顾客，给我们的一款产品起了一个特别好听的名字，叫‘睡莲’，因为它产品的色彩看上去就像莫奈的名画《睡莲》一样。这种互动和认同感，正是我们在‘慢’中收获的宝贵财富。”

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