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在上世纪八十年代，全球商业世界正经历着一场深刻的变革。资本市场日益活跃，企业并购与重组成为塑造产业格局的重要力量。在这样的背景下，美国零售巨头——南地公司（Southland Corp.），作为知名连锁便利店7-Eleven的母公司，曾掀起一场引人注目的私有化浪潮。这场发生在1987年的交易，不仅是当时美国企业界的一桩大案，也为我们如今观察全球资本运作、企业传承与市场策略提供了宝贵的历史视角。

事件回溯：巨额私有化方案浮出水面

1987年7月6日，美国市场传出重磅消息：长期以来备受并购传闻困扰的南地公司，正式宣布了一项高达40亿美元的杠杆收购（LBO）协议。这项协议由其旗下全国性7-Eleven连锁店的创始家族——汤普森家族主导，旨在将公司私有化。

这家总部位于美国达拉斯的公司，作为当时美国规模最大的便利店运营商，当时预计这项私有化交易将分两步进行。首先是现金要约收购，其计划以每股77美元的价格，收购公司当时4880万份已发行普通股中的3150万份。同时，还将以每股90.27美元的价格，收购全部250万份可转换优先股。值得注意的是，当时每股77美元的普通股要约价格，比市场现有水平高出约11%。

根据当时的披露，这笔庞大交易的资金来源包括约27.3亿美元的银行融资，以及6亿美元的“过桥”或中期融资，并已获得承诺。买方也获得了确保剩余资金能够筹集到位的保证。如果这项要约收购最终成功，剩余的每份普通股将有权获得61.32美元现金和15.68美元南地公司可交换优先股。而剩余的每份可转换优先股，将有权获得90.27美元现金。

这项私有化消息的发布，也并非毫无市场征兆。在此之前，南地公司的股价在1987年6月16日，曾在纽约证券交易所单日内飙升8.875美元，达到64.75美元。这次在巨量交易下的股价飙升，随后几天也出现了缓慢上涨，一度达到69.50美元。尽管之后略有回落，但在消息公布前，其股价收于68.50美元，与前一周收盘价持平。

南地公司选择在当年三天假期周末临近结束时宣布这项重大决定，多少有些出人意料。公司当时并未明确提及任何具体的潜在收购威胁，或说明在此刻将公司私有化的其他原因。不过，在解释1987年6月16日其股票交易异常活跃时，南地公司曾表示：“与许多其他股票成为收购传闻对象并被积极交易的公司一样，公司一直在与顾问研究各种可行的战略和财务替代方案。”

私有化背后的深层考量

对于任何一家上市企业而言，从公众公司转变为私人所有，往往牵涉到复杂的战略考量与利益平衡。在南地公司的案例中，虽然官方声明并未直接点明，但从行业观察者的角度来看，创始家族对企业控制权的强烈愿景是推动私有化进程的核心动力之一。

美国达拉斯Rauscher Pierce Refsnes公司的证券分析师爱德华·G·加农，在当时的一次采访中明确指出，对于关注南地公司的人士而言，汤普森创始家族的首要任务，显然是保留其一手建立起来的业务的控制权。当时，公司内部人士持有约15%的普通股，而机构投资者持有的股份据信超过50%。在资本市场高度活跃的时期，创始家族对于可能面临的潜在外部控制风险，必然有着深刻的警惕。

此外，当时市场中也涌现出多个潜在收购方的名称。加农分析认为，1987年6月公司股票的巨额交易量，可能隐藏着许多低于5%披露门槛的股权累积。尽管当时没有任何一方公开披露寻求公司控制权的意图，但这种暗流涌动的市场态势，无疑加剧了创始家族对控制权旁落的担忧，从而加速了私有化决策的落地。

从更宏观的层面来看，将公司私有化，有时也是企业在面对市场周期、行业转型或长期战略调整时，寻求更大运营灵活性的选择。私有化可以使公司摆脱短期市场波动和季度盈利压力的束缚，从而能够更专注于长期的战略投资和转型，而不必过多顾虑资本市场的即时反应。这对于像南地公司这样拥有庞大实体门店网络、需要持续投入进行门店升级和新市场拓展的零售企业而言，尤其重要。

至于此次杠杆收购成功的可能性，爱德华·G·加农当时认为，每股77美元的要约价格“相当有吸引力”，很可能在要约收购中迅速获得大部分股份。他还指出，南地公司管理层在历史上的财务运作一直非常精明，因此，他们很可能已经获得了有利的融资条款，并精心设计了交易方案，以获得机构股东的积极响应。

资本运作的精妙设计

南地公司的私有化交易，在当时的商业环境中，是一次经典的资本运作案例，其背后蕴含着精密的财务设计与战略考量。公司与汤普森家族的一家附属机构签署了最终的合并协议，并获得了南地公司董事会的一致批准，这显示了交易的内部共识度。

此次收购实体名为JT Acquisition，由南地公司董事长约翰·P·汤普森和总裁兼首席执行官乔·C·汤普森（小乔迪）领导。这两位均是南地公司创始人乔·C·汤普森（老乔迪）的儿子，他们与其他家族成员共同拥有汤普森公司，这是一家私人投资公司，正是由它组建了JT Acquisition。这种由创始家族通过特定实体进行收购的操作，在保持家族对公司控制权方面，具有显著优势。

要约收购的条件也经过了严格设定。公告指出，该要约将以在1987年7月31日预定到期日之前，有效提交且未撤回3150万份普通股和130万份可转换优先股为前提。这种带有明确股份数量要求的条件，是确保收购目标实现的重要机制。

值得一提的是，南地公司所有外部董事组成的特别委员会，对这项交易进行了审查并提出了推荐意见。该委员会还听取了知名投资银行拉扎德兄弟公司（Lazard Freres & Co.）的意见，后者认为该要约对公众股东而言是公平的。引入独立董事组成的特别委员会，并聘请专业的财务顾问进行评估，这在当时的商业实践中，是确保交易合法性、合理性，并维护中小股东利益的重要程序。这种机制的设计，对于维护资本市场的信任，确保并购活动的透明公正，具有重要意义。

对中国跨境行业的启示

南地公司的私有化案例，尽管已是近40年前的往事，但其所折射出的企业发展、资本运作与家族传承等议题，对于当前中国跨境行业的从业者而言，依然具有深刻的借鉴意义。

首先，企业控制权的战略价值。南地公司创始家族不惜斥巨资将公司私有化，首要目的就是巩固对核心业务的控制权。这提醒我们，在企业全球化发展过程中，无论是在跨境并购中成为买方还是卖方，对企业核心资产和战略方向的控制，始终是决定其长期发展路径的关键。对于出海的中国企业而言，如何在国际资本市场中，既能有效利用外部资金，又能确保自身战略自主性，是一个值得深入思考的命题。

其次，资本运作工具的灵活运用。杠杆收购作为一种复杂的金融工具，其成功实施离不开精妙的财务设计和对市场机会的精准把握。今天的中国企业，在全球化背景下，面对的资本市场更加多元和复杂。无论是股权融资、债权融资，还是更为复杂的并购基金、特殊目的收购公司（SPAC）等，理解并灵活运用这些资本工具，对于实现跨境扩张、产业链整合或优化股权结构，都至关重要。南地公司的案例，展示了在特定市场环境下，通过资本的力量，实现企业转型和价值重塑的可能性。

再者，市场动态与企业战略的互动。南地公司股票在私有化消息公布前的活跃交易，以及对潜在收购传闻的回应，都说明了企业战略决策与市场预期、投资者情绪之间的紧密联系。对于涉足跨境领域的中国企业而言，需要时刻关注国际市场的风吹草动，包括行业政策变化、竞争格局演变以及资本市场的估值逻辑。在制定全球化战略时，不仅要考虑自身的业务优势，更要充分评估外部环境的机遇与风险，做出前瞻性的战略调整。

最后，治理结构与利益平衡。南地公司特别委员会的设立，以及聘请独立投资银行提供公平性意见，体现了现代企业治理中对少数股东权益的保护和交易透明度的重视。中国企业在走向国际市场，进行跨境并购或与国际伙伴合作时，尤其需要重视健全的治理结构和合规操作。尊重国际通行的商业规则，平衡各方利益，才能在全球舞台上建立良好的企业声誉，赢得更广泛的信任与合作机会。

总而言之，南地公司的历史案例，为我们提供了一个关于企业如何在复杂市场环境中，通过战略性私有化操作，来维护家族控制权、实现长期发展目标的范本。这对于正积极融入全球经济、探索国际化发展路径的中国跨境从业人员而言，无疑是一堂生动的实践课。

国内相关从业人员，可关注此类动态，从中汲取经验，为中国企业在全球化进程中更好地把握机遇、应对挑战提供参考。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/7-eleven-4b-lbo-capital-control-lesson.html