2026供应链生存战：堆场变韧性“控制点”！

进入2026年，全球贸易格局持续演变，供应链面临的复杂性和不确定性达到前所未有的程度。对于中国的跨境企业而言，如何在新常态下保障供应链的韧性与效率，已成为决定市场竞争力的关键。在这个背景下，过去常被视为辅助环节的堆场运营，正从幕后走向台前，被越来越多的企业重新审视，并逐渐被确认为提升整体供应链效率和抵御风险的核心“控制点”。

长久以来，供应链的韧性策略主要由企业高层在战略层面定义，他们关注网络设计、承运商选择、库存布局以及应急预案。那时，供应链中断事件虽然时有发生，但往往是偶发性的，且通常能够得到有效控制。在设施运营层面，团队只需在既定框架内执行。运营管理者依赖经验、非正式沟通和人工协调来确保货物持续流转。当问题出现时，通常通过临时性解决方案和额外的努力在本地解决。

然而，这种传统的运营模式在2026年已经显得力不从心。当前，企业面临着由全球经济波动、劳动力市场变化、气候因素引发的干扰、日益严格的监管压力以及消费者对交付时效的更高期望所带来的持续性不稳定性。供应链中断不再是例外，而是常态。

对于企业高层而言，这种波动性体现为服务承诺无法兑现、成本持续攀升、可持续发展方面的潜在风险，以及董事会对韧性和风险管理提出的质疑。对于运营管理者来说，则表现为场地拥堵、人员短缺、安全事故频发、任务优先级不断调整，以及每天维持运营不崩溃的巨大压力。韧性已不再是竞争优势，而是生存的基本要求。而堆场运营，正日益成为能否满足这一要求的核心环节。

高层与运营：对同一问题的不同视角

从企业高层的角度看，堆场运营往往被视为一个战术层面的关注点。其绩效通常通过滞后指标来衡量，例如滞港时间、滞箱费和OTIF（按时、足量、完好交付）指标。这些指标只有在问题已经对整个网络产生连锁反应后才能浮出水面。

然而，从设施运营的角度看，堆场正是这些问题产生的地方。运营管理者会亲眼目睹集装箱堆积如山，因为码头作业计划已无法与进港货物的波动性保持一致。他们不得不应对运输延误或劳动力短缺导致的临时性变更。在巨大压力下，他们依赖对讲机、电子表格和个人经验来安排作业顺序。一旦出现问题，他们会在第一时间解决，然后立即投入到下一个紧急状况中。

这两个视角之间，缺失的是一个共享的运营模式。企业高层对那些无法实时观察到的结果负有责任，而运营管理者则在缺乏工具、数据或权力去影响上下游约束条件的情况下负责执行。双方都感受到了压力，但角度却截然不同。

传统堆场运营的局限性

尽管在过去的数年间，物流和仓储技术领域投资不断，但堆场仍然是供应链中现代化程度最低的环节之一。在许多设施中，日常堆场活动仍然通过人工流程和相互独立的系统进行协调。

对于运营管理者而言，这带来了持续的摩擦。关于集装箱位置、码头可用性、劳动力能力和设备状态的可见性是碎片化或延迟的。决策往往是反应性的，并且通常基于不完整的信息。生产力在很大程度上取决于个人经验和临场发挥。

对于企业高层而言，同样的碎片化造成了盲点。缺乏一致、高质量的数据，就很难理解为什么不同站点之间的绩效存在差异，哪些约束是结构性的，以及在哪里进行干预才能产生最大的影响。网络层面的决策是在部分洞察的基础上做出的，这增加了整体风险。

传统的运营模式通常将职责分配给多个方面。承运商管理到港，劳务供应商管理人力，现场团队负责执行，技术供应商管理系统。当绩效下降时，责任也沿着这些界限碎片化。结果不仅是效率低下，更是风险暴露。

复杂性已成为核心风险

过去，企业可以通过经验和本地控制来管理堆场复杂性。然而，进入2026年，这种复杂性已超越了碎片化所有权模式所能可靠处理的范畴。运营管理者被期望协调劳动力、资产、安全和物流流转，同时还要应对网络其他环节产生的波动。而企业高层则期望跨区域和设施实现一致性、可预测性和可衡量的成果。

这种差距创造了一种脆弱的运营模式，其绩效依赖于“个人英雄主义”而非完善的系统。当关键人员离职、业务量激增或外部条件变化时，供应链的韧性会迅速削弱。曾经被视为局部运营挑战的问题，如今已演变为企业级的风险。

将堆场重塑为供应链的“控制点”

具有前瞻性的企业正开始重新思考堆场的作用。他们不再将其视为一个静态的存放区域或成本中心，而是将其视为一个连接运输、仓储、劳动力和资产的动态“编排层”。当作为一个系统进行管理时，堆场就成为了一个控制点，可以在波动性蔓延到整个网络之前，在此被吸收、优先处理和重新引导。

这种转变对组织的两个层面都至关重要。对于企业高层而言，它提供了对运营约束和绩效驱动因素的实时可见性。对于运营管理者而言，它用清晰度取代了猜测，并实现了主动决策。要实现这一目标，不仅仅需要渐进式的改进，更需要一种基于多项相互依存能力的系统级方法。

劳动力管理：为一线提供清晰指引，为决策层提供信心

在设施层面，劳动力挑战是即时且切身相关的。人员短缺、技能分布不均和优先级不明确会增加压力，并提升安全风险。运营管理者往往花费更多时间协调工作而非改进工作本身。一体化堆场运营利用数字化工具实时将劳动力与需求对齐，明确任务分配，并减少行政负担。安全融入到工作流程中，而非事后强制执行。

在企业高层层面，劳动力智能提供了对利用率、生产力、培训需求以及不同站点之间波动性的深入洞察。这使得企业能够对人员配置模式、投资和风险缓解做出明智决策，而非被动应对。

资产效率：从局部瓶颈到网络整体顺畅

运营管理者将资产效率低下体验为拥堵、空闲集装箱和被占用的码头。这些问题减缓了执行速度，并迫使他们不断重新安排优先级。企业高层则在更高的成本、更低的资产周转率以及整个网络容量受限中看到同样的问题。一体化堆场运营持续监控集装箱、码头和设备，在瓶颈升级之前就将其识别出来。资产利用率不仅在本地得到改善，而且随着决策的协调而非孤立进行，其在跨区域范围内的利用率也得到了提升。

流程优化：高压下的可重复性

中断首先在设施层面暴露出薄弱的流程。班次交接、业务量激增、恶劣天气事件和供应商中断会迅速压垮那些依赖非正式协调的运营。标准化、透明的工作流程可以在情况恶化时提供可重复性。运营管理者在不同班次之间获得了一致性。企业高层则对绩效不依赖于现场工作人员感到更加自信。流程标准化并非僵化，而是为了提升韧性。

技术与数据互联：统一的实时视图

运营管理者需要支持行动而非仅仅报告的技术。实时可见性、警报和决策支持减少了模糊性，并实现了更快的响应。企业高层需要一个跨站点和跨区域的单一运营真相来源。碎片化的数据只会引发争论而非提供洞察，并延迟有意义的干预。当堆场、仓库和运输系统作为一个集成的生态系统运行时，组织的两个层面都能从相同的真实情况出发进行操作。

可持续发展与安全：共同的责任

在设施层面，可持续发展和安全通过设备状况、拥堵和工作流程设计在日常中体现。缺乏可见性，进展就难以衡量和证明。在企业高层层面，随着可持续发展报告和安全审查的增加，不一致的数据会带来风险。无法衡量的就无法管理，无法管理的就成为风险。优化后的堆场运营能够减少空闲时间、降低排放和减少安全事故，同时支持电气化战略。当进行精心管理时，效率和环境责任可以相互促进。

从站点优化到系统化所有权

当前正在发生的转变并非仅仅是技术层面的，它更是组织层面的。没有哪个设施是孤立运营的，也没有哪个高管团队能够仅凭仪表板来管理韧性。堆场运营现在需要对运营模式本身拥有所有权，包括人、流程、资产和技术如何跨站点和跨时间协同工作。当责任分散时，成果就会被稀释。企业越来越倾向于选择能够预见问题、实时适应、提供透明度并使执行与企业目标保持一致的合作伙伴。这并非因为内部团队效率低下，而是因为现代网络的规模和复杂性需要一种不同的模式。

前行之路

韧性、风险管理和可持续发展在2026年已成为企业高层和运营管理者共同的战略要务。要满足这些要求，需要超越基于任务的执行，转向基于系统的堆场编排。一体化堆场运营提供了一个标准化的堆场运营模式，使日常执行与企业战略保持一致。它们降低了企业高层的风险，同时为运营管理者提供了成功所需的工具和清晰度。随着波动性成为常态，中国跨境企业面临的问题已不再是堆场运营能否改进，而是对这种复杂性的所有权应该保持碎片化，还是委托给能够大规模管理它的运营模式。那些做出这一转变的企业，不仅能在2026年实现运营的稳定性，更将赢得各级领导层的协同，以及在日益不可预测的供应链环境中航行所需的信心。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/2026-yard-new-sc-resilience-control.html