在这个充满变数与机遇的时代，跨境电商的舞台上，价格战的“内卷”仿佛已经走到尽头，真正能笑到最后的，是那些懂得深耕产品价值、将精细化运营融入企业基因的先行者。这不，新媒网跨境了解到，在深圳就有这样一家跨境电商企业，他们用一套独特的“区别对待”策略，不仅在激烈的市场竞争中稳扎稳打，近年更是实现了稳健增长和持续盈利。

这家企业究竟有何独到之处？他们将市场实践归纳为四大“区别对待”法则，环环相扣，逻辑清晰：

首先，他们“区别对待”平台。将内部销售渠道巧妙地划分为亚马逊、非亚马逊平台和独立站，形成“一盘货多平台”的高效运营模式。其中，亚马逊被定位为“现金牛”，负责稳固利润基石；非亚马逊平台则充当“流量杠杆”，旨在拓宽市场份额，捕捉更多潜在客户；而独立站，则是精心构筑的“品牌堡垒”，用以锁定品牌溢价，培养忠实用户群体。

其次，他们“区别对待”市场。根据不同区域的市场特点和消费偏好，部署了差异化的产品线配置，既能满足追求高端品质的客户，也能兼顾对性价比有严格要求的消费者。比如，针对德国市场，他们会投放那些功能创新、品质过硬的高单价新品；在日本，则严选经过高标准质检的产品，以满足当地消费者对细节和品质的极致追求；而在东南亚市场，则更多地侧重于投放高性价比且实用性强的产品，精准匹配当地需求。

再者，他们“区别对待”目标。这家企业始终将利润作为第一核心指标，但并非一刀切。在不同市场，他们会设定不同的市场占有率指标，力求在确保毛利目标实现的同时，也能抓住机会扩大市场份额，形成区域影响力。这种策略确保了企业在追求规模扩张的同时，不忘盈利的根本。

最后，他们“区别对待”库存。针对不同销量的产品，设定了差异化的存销比数值，以此实现精细化的库存管理。这种弹性而科学的库存策略，有效避免了库存积压和资金周转困难，确保了供应链的健康运转。

这些“区别对待”的背后，究竟隐藏着怎样的经营哲学？近日，我们有幸与这家企业的创始人雷总深入交流，共同探寻其成功的奥秘。

行业变局与破局之道：在GMV与利润之间寻求精妙平衡

当我们问及近两年跨境电商行业的显著变化时，雷总的回答充满洞察。

他认为，首当其冲的是市场竞争的白热化。不断涌入的新玩家，加上国内强大的生产能力，导致了产能过剩，价格战愈演愈烈。这虽然反映了跨境电商的巨大吸引力，但也给所有参与者带来了生存压力。其次，消费者需求的日趋多元化和个性化，对产品品质和服务体验提出了更高要求。这促使企业必须跳出单纯卖货的思维，转而建立起深度的“用户思维”。雷总特别强调，要通过建立私域社群，收集售后反馈和粉丝心声；同时也要关注公域平台，如了解竞争对手的用户评价，以及海外社交媒体上红人和普通消费者对产品的态度，只有这样才能真正触达用户内心。第三个变化是政策层面的快速迭代，无论是平台规则还是国际贸易环境的动态调整，都对跨境电商卖家的合规能力和应变能力提出了更高挑战。例如，全球关税政策日趋严格，这要求企业必须更加专业地应对。

谈及去年很多企业虽然业绩达标却利润不佳的现象，雷总给出了他的见解：“做生意，是先生存，后发展。利润是‘果’，用户思维是‘因’。”他指出，GMV（商品交易总额）与利润的平衡，往往折射出公司的战略方向和不同市场的利润考量。这需要企业明确自己的战略优先级：究竟是更看重销售额、市场份额，还是利润？

“我们公司一直把利润作为首要考核指标，销售额和市场份额是其次。”雷总坚定地说，“利润达标，才算真正完成目标，所以去年的成绩我们还是非常满意的。”不过，他也透露，今年他们的思维会有所转变，目标将更加多元化。利润依然是核心，但会在不同市场设定具体的市场占有率指标，旨在兼顾毛利目标的同时，也能在特定市场形成局部优势，不错失任何发展机遇。他强调，设定目标时，必须将利润与销售额紧密结合，并深入思考利润的来源逻辑——究竟是通过快速垄断市场获得，还是源于高利润率产品？只有这样，商业逻辑才会更加清晰明朗。

从雷总的观察来看，跨境电商同行们确实比过去更加重视利润了。“我有这种感觉，卖家们变得更理性，危机感也更强了。”他解释道，这导致大家在投入产出上更加精打细算，对备货的合理性也格外关注，不再像过去那样盲目大量备货，最终不得不低价清货回笼资金。他进一步指出，此前部分产品价格低，并非都是为了打价格战，很多时候是库存过剩，不得不快速变现以投入新项目。

从备货到仓储物流，再到最终送达消费者手中，每一个环节都关乎效率和成本。在这方面，雷总分享了他们的“提效降本”经验：“我们非常偏向于数据化管理，尤其看重存销比这个指标。”他介绍道，公司每天都会更新存销比数据，每周进行审视。一旦存销比超过预设的警戒值，就会立即引起团队的关注。

在数据监控层面，他们会综合考量现有库存与备货库存，再除以销量，确保其不超过一个特定数值，从而为备货决策提供明确指引。“我会把我们ERP系统（如易仓ERP系统）的数据导出，加工分析后查看存销比。如果这个值大于2.5，我就会变得非常谨慎，因为在欧美市场，这样的存销比已经算比较高了。”雷总解释道，在这种情况下，备货速度会相应放缓，如果后续销量突然激增，则会优先选择快递等更快速的方式补货，尽量将存销比维持在2.5左右。

当然，这个2.5并非绝对值，而是需要根据企业自身情况、具体产品特性和销售策略动态调整。例如，有些企业的产品淡旺季明显，可能会一次性备足6个月的货；或者在市场竞争中，通过充足的备货来应对竞争对手，一旦对手断货而自己持续有货，就能实现弯道超车。雷总也坦言，有时供应商缺货也会打乱他们的理想库存节奏，因此，针对供货不太稳定的产品，他们会灵活地将存销比调整到3、3.5甚至4，以应对不确定性。

平台矩阵与精细运营：以市场需求驱动渠道与产品策略

当我们深入了解这家企业去年的优异表现，特别是利润目标的达成时，雷总将其成功归因于三个核心要素：选品、平台和效率。

在选品方面，雷总自豪地表示，他们作为具有工厂基因的专业卖家，在供应链端投入了大量精力，始终紧盯市场新品动向，力求拿到独家优势产品。他强调，这种对产品的精准把握和直觉洞察，不仅仅依赖冰冷的数据，更需要对用户有深刻的理解。同时，他们的选品策略偏向中高端、高客单价产品，通过不断优化产品布局来提升平均单价，并重点关注那些具备较高消费能力的市场。

关于平台策略，雷总阐述了一个以市场为起点的独特思路：“我们是以市场为出发点来布局渠道的。”比如，如果决定深耕美国市场，他们会先在美国市场备货，然后审视有哪些平台可以将这些库存销售到美国。这样一来，不仅可以避免重复备货，还能最大限度地利用现有库存，整体运营效率更高，风险也更可控。虽然他们目前已入驻了40多个平台，但内部将销售平台主要划分为三大板块：亚马逊、非亚马逊平台和独立站。今年，他们还做了一个重大转变，就是更侧重按市场区域设定业绩占比目标，让每个市场都成为一个独立的利润中心。

至于效率，雷总表示这是他们内部一贯强调的重点，核心是减少内耗。“在员工关系方面，我们做得也很不错，大家都把这份工作当成自己的事业来干。”他指出，电商行业虽然门槛不高，但对从业者的综合能力要求极高，需要极强的灵活性和应变能力，只有这样，才能在激烈的竞争中合理地降低运营成本。

谈到近两年市场布局的侧重点变化，雷总分享道，去年的业务占比中，美国市场无论销量还是利润都表现突出。而欧洲市场，虽然销量不及美国，但投入产出比和利润率却略胜一筹。他解释说，欧洲市场前期认证投入较高，形成了较高的门槛，这可能让一些卖家望而却步。加之他们的品类客单价较高，需要相对较强的消费力支撑，因此利润表现更为出色。而东南亚市场则更注重性价比，客单价相对较低，政策环境也比较复杂，他们仍在谨慎试水。尽管目前东南亚市场的单量不算大，但利润率依然可观，这主要得益于他们产品的巨大差异化优势，真正做到了“人无我有”，因此定价也相对较高，几乎没有直接竞争对手，这也再次证明了产品差异化的重要性。

面对不同市场，产品和营销策略的差异化调整至关重要。雷总表示，今年的重点就是让运营更加精细化，根据不同市场消费者的属性、文化背景等，量身定制产品。他说：“可能以前我们是一套产品粗放地投放所有市场，现在则是一对一地精细化运作。”

他举例说明：德国市场消费者对品质有着极高的要求，且消费能力强，对新功能产品的接受度高。因此，他们在开品时，会更有信心将一些高单价、新功能的产品优先投放到德国。相比之下，意大利、法国、西班牙和英国的消费者则更追求性价比，对新品的敏感度不如德国。所以，他们会将前几年一直热销、性价比相对更高的基本款产品，作为重点投放到这些市场。

又如，日本市场对产品质量的要求非常严苛。投放到日本的产品，他们会在品质方面进行非常严格的把控。然而，有些市场对品质的关注度没那么高，反而对价格特别敏感，比如东南亚地区。针对这些区域，他们会专门开发相应的供应链，以满足消费者对高性价比的需求。

雷总强调，看待产品质量要辩证。“从消费者视角来看，他们愿意为某种产品买单，是因为他们觉得自己的需求已经被满足了。在这种情况下，如果我们一味地从自己的标准出发去提高产品标准、改进外观，就可能出现产品质量过剩的情况，造成不必要的成本浪费。”因此，始终保持用户思维是关键。

谈到运营成本的提高，雷总认为这不能一概而论。他将运营成本分为站内和站外两部分。站内投入产出和广告效果，很大程度上取决于企业的产品竞争力和产品布局。如果产品同质化严重，广告费用占比自然会越来越高；但如果企业具备一定的研发能力，产品客单价又很高，那么广告投放的占比就不会太高。

对于站外广告投入，他们目前相对较少。“当你对核心用户不了解的时候，就没有很清晰的用户画像，很难做到精准投放。”雷总坦言，“可能你花钱买了流量，但转化率却很低。”他自认是一个雷厉风行、注重效率且善于抓住机会的人。对于社交媒体渠道和独立站的引流，他们对方向和底层逻辑都很明确，但目前还在积累沉淀用户数据。他相信，一旦对用户有了足够深入的了解，他们将能够快速推进这些渠道的建设。

在选择物流商方面，雷总也有独到的经验。“首先，当然是什么渠道都要有。”他强调，不能因为备货充足就只开发海运渠道，也不能因为备货不足就只依赖空运。他们会全面摸透市场上的所有渠道，搭建一个完整的物流框架，然后根据所需的渠道和时效，去深入挖掘和沉淀对应的物流合作伙伴。

在物流决策上，不能只看眼前的成本，更要从长远和全局的角度去思考目的。“比如，我们是为了在成本相对可控的基础上，确保不断货，也避免备货过多，最终都是为了用户、为了运营负责。”雷总指出，不一味强调最低成本，但必须了解物流成本的底层逻辑，从整个物流投入和产出的全链条上，以终为始地规划渠道，才能实现真正的效益最大化。

团队管理与企业文化：向内求索，以史为鉴，共筑事业共同体

人才是企业发展的基石。在团队打造和人才培养方面，雷总分享了他的心得：“我觉得这是综合因素的影响，不能说哪方面做好了就能一劳永逸。”

他介绍说，公司平时非常重视产品知识的学习，以及对客服和运营人员进行系统的产品培训。“我们尽量保持人员稳定，这对我们做产品来讲非常重要，这样他们就会有一个长时间的积累，将我们过往的产品认知等，梳理成非常清晰的培训文件。”此外，他们还杜绝一个运营人员同时运营多个平台的做法，倡导“术业有专攻”，让特定平台的运营人员进行深度运营，从而提升他们的专业能力和效率。

除了物质基础，他们在薪酬设计、员工福利方面也做得不错，更注重平时的沟通和情绪价值的提供。“我也会鼓励大家进行自我学习，让员工觉得他们的老板是一个挺有魅力的人，值得去追随、去信任，进而觉得这个公司是值得去奋斗的。” 雷总描绘了一个“事业共同体”的愿景，他认为，作为管理者，他本身也是一个言出必行的人，这种潜移默化的影响，自然会带动大家提升对自身的要求。

当我们好奇雷总如何进行自我学习时，他分享了一个颇具中国文化特色的方式：“我比较专注于自己的学习和深度思考，并且会进行角色代入。”他会阅读大量的历史书籍，从春秋战国到唐宋元明清，无所不包，并从中去思考经营一家企业需要具备哪些能力。

“比如汉高祖刘邦善于用人，明代嘉靖皇帝虽然算不上明君，但却很有权衡之术，清代的雍正帝非常刻苦、勤勉，康熙帝则野心勃勃，不断开疆拓土……”雷总将这些历史人物的特质与现代企业管理进行联想，从中汲取智慧。他认为，历史是最好的教科书，能让人更深刻地理解人性和权谋，以及如何在一个复杂多变的环境中驾驭全局。

此外，雷总也特别爱复盘。“当天发生的事情，我晚上都会进行反思和总结。”这种“向内求索”的方式，让他能够及时发现问题并进行改进，不断完善自身的认知和管理。新媒网跨境认为，这种学习和反思的精神，正是企业能够持续进步，穿越周期性挑战的关键。

总而言之，这家深圳跨境电商企业通过其独到的“区别对待”策略，不仅在市场红海中找到了生存和发展的绿洲，更以利润为核心，以用户思维为导向，辅以数据驱动和高效运营，走出了一条精细化、可持续的增长之路。他们的经验再次证明，在竞争日益激烈的跨境电商领域，唤醒产品价值深耕的基因，构建一套适合自身发展的精细化运营体系，才是穿越周期、行稳致远的根本所在。

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