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20世纪80年代中期，全球经济格局与地缘政治环境正经历着深刻调整。对于众多跨国企业而言，如何在复杂多变的国际市场中寻找机遇、应对挑战，成为其战略布局的核心议题。特别是在一些社会与经济环境面临转型压力的地区，企业对营商风险的评估与调整显得尤为关键。当时，位于非洲南部的某国，其独特的社会结构和经济发展态势，正促使一些长期深耕于此的美国企业重新审视其运营策略。

美国企业在南部非洲的运营策略调整

自1985年初以来，美国企业从南部非洲撤离的趋势显著加速，并逐步进入了一个新的阶段：越来越多的美国大型企业开始调整其在该地区的业务布局，包括考虑撤出或缩减运营规模。这与之前以小型企业为主的撤离潮形成了鲜明对比。

例如，通用电气和百事可乐等在当地拥有数百名员工的企业，便是自1985年初以来撤离的50家美国公司中的代表，其中1986年截至当时已有12家。而根据华盛顿一家研究机构的数据，相较之下，1984年仅有7家企业选择退出。

与此同时，施乐和国际商用机器公司（IBM）等企业也在评估其撤离的可能性。另外一些公司，如美国电话电报公司（AT&T）和苹果电脑，则已停止向该国部分或全部客户销售产品。

金融机构的谨慎态度

金融界的反应同样值得关注。在当时接受调查的105家美国大型银行中，有29家已禁止向该国私人或政府借款人提供新的贷款，这一数字相较于1984年的3家有了显著增加。其中，富国银行和美国证券太平洋银行位列其中。此外，55家银行当时已禁止向该国政府提供贷款，高于1984年的26家。

美国企业日益增长的战略调整，一定程度上反映了该国经济持续低迷以及日益复杂的社会环境。这也表明了美国地方政府、投资者以及其他利益相关方在要求企业对其在该地区投资进行重新考量方面的持续努力，这些考量因素也包括该国当时存在的社会隔离和歧视制度。

一位位于美国马萨诸塞州剑桥的投资咨询机构负责人表示，毫无疑问，越来越多的主流企业正在重新审视其在该国的定位。有观察人士指出，如果像IBM或施乐这样拥有数百名员工和数百万美元投资的大型企业开始撤离，可能会引发更多仍在该国运营的约260家美国公司的连锁反应。

撤离企业规模的变化

此前，大多数选择撤离的美国企业在当地的员工数量较少，例如美国运通（4名员工）、波音（3名员工）和Flow General（7名员工）。对这些企业而言，撤离相对较为平稳。

然而，过去一年间（约1985年中至1986年中），至少有10家在当地拥有100名或以上员工的美国企业选择退出，而在此之前的一年间（约1984年中至1985年中），这一数字为5家。

根据研究机构的数据，自1985年6月以来，选择撤离的企业包括：

在此之前的一年间，撤离企业中规模较大的包括蓝铃（600名员工）、国际收割机（Navistar Corp.前身，556名员工）、橡树工业（299名员工）、百事可乐（556名员工）和辛格（100名员工）。另一家企业Tidwell Industries（150-200名员工）在1985年撤离。

一些向该国销售产品但未在当地设立员工的企业也在缩减活动。其中最引人注目的是AT&T，该公司在1986年早些时候宣布，将逐步停止从该国采购特殊金属，并终止向该国销售通信服务和计算机产品。

逐步调整与投资趋势

另一些企业，如IBM，则通过自然减员而不补充员工的方式，悄然缩减其在该地的存在。根据波士顿一家投资咨询机构副总裁的观察，1985年可能是近十年来首次没有美国公司在该国启动或收购业务。

因此，美国在该国的总投资持续下降。截至1985年底（当时可获得的最新完整数据），美国在该国的总投资额为13亿美元，低于1984年的18亿美元，并远低于1981年26亿美元的峰值。

尽管自1984年初以来，美国企业的撤离至少影响了该国7600个就业岗位，但并未导致该国失业率大幅上升。这主要是因为大多数撤离的美国企业选择将其在该国的子公司出售给当地员工、该国本土公司或其他外国公司，而非直接关闭业务。

许多撤离企业仍与该国公司保持着许可和分销协议。根据研究机构的数据，当时有65家美国公司拥有此类分销和许可协议，高于1984年的24家。例如，摩托罗拉在1985年10月出售了其在该国的子公司，但仍与两家该国公司保留着许可协议。

盈利压力与运营考量

多数撤离企业表示，其退出主要原因在于该国经济的困境，持续的社会紧张局势在一定程度上加剧了经济挑战。经济低迷表现为消费支出疲软、失业率上升和企业破产增加，这些因素都损害了美国企业的利润，而该国曾一度被认为是利润最为丰厚的海外市场之一。

IBM作为该国最大的美国雇主之一，将其未补充离职员工的原因归咎于不佳的经济状况。因此，IBM在该国的员工数量从1986年初的1967人减少到约1600人。

IBM首席执行官兼总裁约翰·艾克斯在1986年4月的一次报纸采访中表示，公司对其在该国继续运营的能力感到日益沮丧，并持续审视其在该国的业务。

许多企业也表示，对于该国政府在解决社会结构性问题方面缺乏进展感到日益失望。他们同时注意到该国城镇日益增长的社会事件以及该国近期对邻国津巴布韦、博茨瓦纳和赞比亚的跨境行动。

施乐公司董事长兼首席执行官戴维·T·卡恩斯在1986年5月的一次报纸采访中提到：“我对该国的前景并不乐观。我不知道我们是否会继续留下……但我想，如果我们度过1986年剩余时间，当地仍没有任何进展……我们可能会撤出。”施乐在该国运营着一家拥有790名员工的子公司。

美国企业留在该国的理由也因“萨利文原则”——一项旨在促进当地劳工平等机会和其他改进的行为准则——在推动社会进步方面被一些人认为相对无效而受到削弱。该准则的提出者曾表示，如果到1987年5月社会问题未能得到解决，他将呼吁美国企业撤离该国。

认识到仅仅遵守“萨利文原则”可能不足以应对复杂的局面，该国的一个当地倡议团体在1986年6月上旬呼吁在当地运营的美国公司采纳一套前所未有的提议。这些提议旨在鼓励企业采取行动，挑战并抵制当时执行社会隔离的法律。这些公司被敦促对隔离的公共交通系统发起法律挑战，并鼓励当地居民向某些特定区域的迁移等。

美国国内的外部压力

虽然大多数企业将撤离归因于不佳的商业环境，但越来越多的企业也提及来自美国国内日益壮大的外部压力。

这种外部压力运动于20世纪70年代末通过大学校园的活动首次获得关注，但在过去两年间（约1984-1986），由于日益复杂的社会事件、媒体关注度的提升以及一些国际奖项的颁发等事件，其影响力大幅提升。

苹果电脑公司是首批提及外部压力的公司之一，于1985年10月暂停了对该国的销售。1986年5月，通用汽车公司也加入了行列，在一次重大政策调整中表示，将停止向该国军方和警方销售汽车和卡车，部分原因是为了遵守当时美国里根政府针对该国采取的措施。

对在南部非洲的美国企业而言，最直接且可能最有效的外部压力之一，是美国各州和地方政府通过的日益增多的选择性采购规定。通过使在南部非洲有业务的企业更难获得政府合同，这种选择性采购直接影响了企业的经济利益。

城市与县级政府的采购规定

截至当时，包括洛杉矶、纽约市、旧金山、堪萨斯城、匹兹堡和新奥尔良在内的24个市县级政府已采纳了这些规定，高于1985年之前的2个。

选择性采购规定效力的最显著例子之一是所罗门公司（前身为Phibro-Salomon）的案例。这家位于纽约的多元化证券企业于1985年底撤出该国，部分原因便是担忧洛杉矶、纽约以及其他城市可能因其在该国的存在而拒绝向其授予市政证券承销合同。1985年8月，所罗门公司的投资银行业务也因此未能成功竞标洛杉矶一个价值2亿美元的废弃物能源回收项目，一些观点认为其与该国的业务联系是其中一个因素。

多元化的外部压力形式

其他形式的外部压力也在不断发展并变得更加有效。

要求目标公司撤出或减少与该国业务往来的股东决议在1986年截至当时已增加了一倍多，达到40项，而1985年为15项，1984年为14项。

这些决议也获得了更高比例的投票支持。包括IBM、雪佛龙、固特异、控制数据、美国钢铁和巴勒斯在内的几家公司的股东，已将10%或更多的股份投给了与该国相关的决议。其中，约28%的股份投票要求Foster-Wheeler停止为该国的电力供应委员会开展任何工作，这被认为是管理层反对的此类决议有史以来的最高投票率。

一位投资顾问指出，三四年前（约1982-1983年），3%到5%的得票率就被认为是重大胜利。更高的投票率表明这些决议不仅得到了部分倡议团体的支持，也获得了传统投资者的认可。他补充说，越来越多的公共雇员、大学和工会养老基金以及其他投资者正在发起此类决议。

更多的州和地方政府以及大学也在通过规定，要求其员工养老基金或其他投资避免持有某些或所有在该国运营的公司的股票。例如，在当时（1985-1986）的学年里，约有45所大学实施了部分或完全撤资规定，比1984-1985学年的21所增加了一倍多。

私营部门也日益参与其中。Lotus Development、康涅狄格互助人寿保险和Levi-Strauss等公司已在其员工养老基金的股票选择中加入了与该国相关的考量标准。AT&T的员工也被赋予了投资于一项不涉及该国的退休计划的选择。

投资绩效对比

撤资倡导者得到了一份来自美国运通旗下投资管理子公司波士顿公司发布的海外报告的支持。该报告基于标准普尔500指数，显示从1984年初到1986年3月底，在南部非洲没有员工的380家公司的股票上涨了61%，而有员工的120家公司的股票上涨了48%。

这份海外报告被撤资倡导者用来回应批评者关于出售在该国运营公司股票会损害相关养老基金投资回报的论点。

然而，倡导者也承认，出售股票对大多数目标公司的股价影响甚微，也难以迫使其撤离该国。这是因为那些被要求撤资的养老基金和其他机构所持有的相关公司总股份比例通常较小。

但对于一些公司而言，撤资的潜在影响确实存在。Bell & Howell在1986年4月出售了其在该国拥有166名员工的业务。据公司发言人表示，其多达10%至15%的股份由那些有撤资规定的州养老基金、工会养老金及其他机构持有。公司最大的股东，持有超过5%股份的威斯康星州投资委员会，正是通过了撤资立法。

该发言人补充说，推动撤资的股东“正成为一股相当强大的声音”。

施乐公司负责人曾表示：“我对该国的前景并不乐观。我不知道我们是否会继续留下。”

对中国跨境从业者的启示

回顾20世纪80年代中期发生在南部非洲的这一系列事件，对于当前中国跨境行业的从业者而言，提供了宝贵的历史借鉴。这不仅是一个关于企业调整全球布局的故事，更深层次地揭示了跨国经营中需要关注的多元风险。

首先，宏观环境的动态评估至关重要。 经济周期的波动、社会稳定性的变化以及相关政策的调整，都可能对企业的海外运营产生深远影响。中国企业在出海过程中，应建立完善的风险监测机制，持续跟踪目标市场的宏观经济数据、社会发展趋势及相关政策动向，避免盲目扩张。

其次，利益相关方管理日益凸显其重要性。 股东、消费者、当地社区、员工甚至国际组织，都可能通过其影响力对企业的海外决策产生作用。企业在进行海外投资时，不仅要关注经济效益，更要注重企业社会责任的履行，积极融入当地社会，建立良好的企业公民形象。这不仅有助于降低运营风险，也是提升品牌国际竞争力的重要途径。

再次，灵活的战略调整能力是企业应对不确定性的关键。 无论是直接撤资、缩减规模，还是通过许可和分销协议维持市场存在，抑或是调整供应链和销售模式，都体现了企业在复杂环境中寻求适应与发展的智慧。中国跨境企业应保持战略弹性，根据市场变化及时调整经营策略，以实现可持续发展。

最后，合规经营与声誉维护是基石。 海外市场的法律法规、道德标准和消费者期望可能与国内存在差异。中国企业应深入理解并严格遵守当地的规章制度，同时积极构建并维护良好的国际声誉。尤其是在当前信息透明化、全球互联互通的时代，负面事件可能迅速发酵并对企业造成难以估量的损失。

总之，这段历史为我们描绘了一幅跨国企业在特定历史时期，如何应对经济、社会及外部压力挑战的图景。对于今天的中国跨境从业者而言，深刻理解这些案例，无疑有助于我们更好地评估海外市场的潜在风险，审慎布局，确保在全球化浪潮中行稳致远。

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本文来源：新媒网 https://nmedialink.com/posts/southern-africa-us-investment-halved-pressure.html