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在20世纪80年代，全球消费品市场，尤其是饮料行业，正经历着一场深刻而广泛的结构性调整。面对日益激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求，各大巨头纷纷寻求提升运营效率、优化供应链布局的策略。对于中国跨境行业的从业者而言，回顾并理解这些历史性的产业整合案例，无疑能为我们当前在全球市场中的布局和发展提供宝贵的视角与参考。

在1986年6月16日（星期一），全球饮料巨头可口可乐公司宣布了一项在当时堪称里程碑式的交易：以高达10亿美元的价格，收购BCI控股公司旗下位于美国八个州（包括加州的洛杉矶和圣地亚哥、内华达、夏威夷、亚利桑那、内布拉斯加、堪萨斯、威斯康星以及爱荷华）及加拿大不列颠哥伦比亚省的独立装瓶业务。

此项收购一旦完成，将使可口可乐公司直接控制其美国本土装瓶业务的约18%。根据当时公司官员的说法，这笔交易预计将在1986年8月之前完成，并且须经BCI控股公司和可口可乐公司董事会的批准。

这次斥资10亿美元的收购，其规模远超可口可乐公司在1986年计划以4.7亿美元收购第三大饮料制造商Dr Pepper的交易，也超越了其在1982年以6.92亿美元收购哥伦比亚影业公司（Columbia Pictures Industries）的支出。这笔交易清晰地预示并推动了整个饮料行业独立装瓶商整合的大趋势。

时任可口可乐公司总裁唐纳德·R·基奥（Donald R. Keough）在当年6月16日的一份声明中表示，此次收购是公司在当时（1986年）数年前启动的装瓶商重组计划的延续。他还提到，一旦收购完成，公司将继续评估包括BCI业务在内的美国装瓶资产的调整方案。

BCI控股公司本身则是在1986年4月，由当时知名的私募投资机构Kohlberg, Kravis, Roberts & Co.以64亿美元杠杆收购Beatrice公司后组建的。此次向可口可乐出售装瓶业务所得的资金，将被用于偿还部分因Beatrice公司私有化而产生的巨额债务。

Beatrice公司当时是一家总部位于芝加哥的消费品巨头，旗下拥有多个知名品牌，包括Hunt-Wesson、Tropicana、Playtex、Samsonite以及Swift-Eckrich等。当时也有外媒报道，BCI控股公司可能还在协商出售Beatrice旗下估值约5亿美元的Tropicana果汁业务。不过，Beatrice公司的发言人查尔斯·朗（Charles Long）当时拒绝就其他业务单元是否可能出售发表评论。

可口可乐公司方面表示，此次收购装瓶业务的资金将通过借贷而非动用公司现有现金或股权来完成。这种融资方式在当时也体现了企业进行大规模战略性扩张的决心与灵活性。

旧金山Montgomery Securities的饮料行业分析师伊曼纽尔·戈德曼（Emanuel Goldman）当时指出，此次收购延续了将装瓶特许经营权整合到经验丰富的装瓶商手中的趋势。这些装瓶商更倾向于通过高效分销和高销量来获取利润，而非单纯依靠高单位售价。

戈德曼分析认为，无论是可口可乐还是百事可乐，当时都对“混合与匹配”特许经营权、将其整合为更高效的区域运营单位表现出浓厚兴趣。这种策略有助于提升整体的市场响应速度和运营效益。

以当时的竞争对手为例，在1986年早些时候，百事可乐公司就曾以5.9亿美元现金收购了其第三大独立装瓶商——位于明尼阿波利斯的MEI公司。这表明，行业内的整合并非个例，而是巨头们共同的战略选择。

自1980年启动重组计划以来，可口可乐公司在其装瓶业务的销售中，有65%的交易都涉及其作为卖方、买方或经纪人的角色。据1986年可口可乐公司官员透露的数据，其独立装瓶商的数量已从约三十年前（指1956年左右）的逾千家大幅降至350家。这一数据直观地展现了数十年来饮料行业供应链的剧烈变革与集中化趋势。

尽管这些饮料巨头持续进行大规模的装瓶业务整合，但可口可乐和百事可乐当时都曾表态，它们的核心目的并非亲自运营装瓶厂。可口可乐公司发言人卡尔顿·柯蒂斯（Carlton Curtis）当时明确表示：“我们的目标并非拥有装瓶厂。我们的兴趣在于让我们的装瓶厂掌握在强大的、有能力的业主集团手中。”这凸显了巨头们更倾向于掌控品牌、市场策略和核心技术，而将生产与分销环节交由专业伙伴或高效整合的体系来执行。

这次交易还包括了对可口可乐位于洛杉矶市中心工业区（地址：1334 S. Central Ave）的标志性装瓶厂的收购。这座工厂建于1915年，其独特的“摩登”船形外观是在1936年由建筑师罗伯特·德拉赫（Robert Derrah）设计完成，并在1970年代中期进行过翻新。这座拥有历史底蕴的工厂，也一同被纳入了可口可乐的资产版图。

值得注意的是，在1986年6月16日当天，可口可乐公司还宣布，已与位于田纳西州查塔努加的JTL公司“友好”地终止了合并谈判。JTL公司当时是美国最大的独立可口可乐装瓶业务运营商，约占可口可乐总装瓶量的13%。JTL公司律师乔尔·理查德森（Joel Richardson）当时拒绝就谈判终止的原因发表评论。然而，行业通讯《饮料工业》的发行人杰西·迈耶斯（Jesse Meyers）分析认为，与JTL这家高度家族化的公司进行谈判，可能因家族成员对当时联邦税法改革可能对其业务出售产生影响的担忧而陷入僵局。不过，迈耶斯和戈德曼都曾预测，JTL的装瓶业务最终仍有可能被可口可乐收购。

回顾1980年代全球饮料巨头的供应链整合历程，对于2025年正积极拓展海外市场的中国跨境企业而言，提供了诸多值得借鉴的经验。在品牌出海、产品全球化布局的今天，深刻理解并掌握当地市场的分销渠道、供应链效率及潜在的产业整合机会，是构建稳固海外业务体系的关键。

如何在全球复杂多变的市场环境中，寻找并建立可靠的合作伙伴，平衡自建渠道与本地合作的投入产出，持续优化物流成本与运营效率，都是中国跨境从业者需要深思的问题。当年巨头们通过资本运作和战略整合，致力于提升效率和市场控制力的做法，至今仍有其现实意义。

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