粤公网安备 44011302004783号 中国品牌杀入全球！品类创新再造百亿，非洲市场狂飙翻倍！
各位朋友，大家上午好！
今天咱们就来聊聊，在当前这个风云变幻的时代，中国品牌如何更好地走向世界，如何在国际舞台上熠熠生辉。我个人深耕家电行业三十余载，跑遍了全球四十多个国家，亲身见证了中国品牌从“出海”到“立足”的每一步。记得去年参加一次行业盛会，大家都在讨论“全球化”这个词。我的感受是，这几十年来，我们中国家电品牌真的做到了，一步一个脚印，把“中国制造”的名片贴遍了全球。
然而，在这个过程中，我也看到了另一股力量，那就是“逆全球化”的暗流。那些过去依赖中国产品发展自有品牌的“地方王”，如今眼睁睁看着我们的品牌快速崛起，侵蚀他们的市场份额，他们也在拼命抵抗、努力求生。这让我深思：面对全球化与逆全球化交织的复杂局面，一家企业在扬帆出海之前，究竟应该如何清晰地定位自身？这正是今天我想和大家深入探讨的。
我的分享主要分为三个部分，希望能为大家带来一些启发和思考。
一、卷出新高度，中国品牌在海外的时代机遇
首先，我想跟大家聊聊我在海外最直观的感受：品牌时代，真的来了！
中国市场，毋庸置疑，早已是“卷”出了天际。这种“卷”，不是消极的内耗，而是一种极致的效率与创新的锤炼。它逼迫我们不断追求更好的产品、更快的交付、更低的成本、更优的功能。正是这种压力，让中国品牌在全球市场上具备了独特的竞争力。我们把这种“卷”带到了全世界，也把高品质、高性价比的产品带给了全球消费者。
回顾历史，会发现每隔二十年左右，我们生活的“四大件”就会经历一次激动人心的升级换代。从祖辈记忆里的自行车、缝纫机、怀表、半导体收音机，到我们这代人熟悉的汽车、冰箱、洗衣机、空调、智能手机、彩电，这些都曾是每个家庭梦寐以求的现代化象征。而展望未来，智能汽车、家用机器人、VR/AR设备、全息投影等，无疑将成为新的“四大件”，重新定义我们的生活方式。
在这样波澜壮阔的产业迭代中，我们欣喜地看到，中国品牌不仅填补了品类的空白，更在全球品牌格局中占据了一席之地。曾几何时，全球市场是日韩系、欧美系品牌的天下；而今，中国品牌正以其独有的姿态，不断拓展版图，赢得全球消费者的认可。这种蓬勃发展的势头，正是我们“中国智造”实力的最好证明。
正是基于中国在全球范围内“卷”出的强大竞争力，以及日臻完善的供应链体系和持续提升的产品实力，我认为中国企业未来在海外将迎来两大战略机遇。
机遇一：品类创新的蓝海，孕育无限可能。
在每二十年的产品迭代周期中，都蕴藏着大量新品类诞生的机会。过去十年间，我们目睹了诸多中国品牌的异军突起，它们开创了我们此前未曾想象过的消费场景。比如，传统正装消费逐渐走低，取而代之的是基于运动理念、采用特殊材质和功能面料的细分服装品类，深受年轻一代的追捧。再看家电领域，过去是三星、LG、飞利浦等大品牌横跨多个品类，现在却被许多专注于单一品类、却能做到极致的小众品牌迅速切割市场份额。无论是凭借独特吹风机技术风靡全球的徕芬，还是在智能充电和物联网设备领域大放异彩的安克，抑或是专注于智能清洁的追觅，以及在非洲市场独占鳌头的传音，它们无一不是从一个细分品类切入，然后深耕细作，最终在全球市场崭露头角。
即便是饮品市场，在消费者对低糖低卡、健康生活日益关注的当下，也涌现出了许多颠覆传统饮料市场格局的新品类，它们在传统三大件饮料长期霸占的市场中，硬是撕开了一道口子，占据了不小的份额。这些生动的案例都在告诉我们，一个全新的品类创新时代已经到来，等待着我们去发掘、去孕育。
机遇二：新兴市场的崛起，蕴藏巨大潜力。
新媒网跨境获悉，中国作为全球第二大经济体，未来超越成为全球最大的经济体已是势不可挡的趋势，这不仅是预测，更是正在发生的事实。但另一方面，让我们聚焦到全球家电市场。目前全球家电消费额约为3500亿美元，其中传统成熟市场（如中国、美国、西欧、北欧）占据了七成份额，而拉美、中东、非洲、亚太等新兴市场仅占三成。然而，这些新兴市场的人口却是成熟市场的两倍！两倍的人口，却只贡献了三分之一的消费，这其中蕴含的巨大增长空间，无疑是摆在中国企业面前的黄金机遇。
我近期刚刚走访了非洲的尼日利亚、乌干达、肯尼亚和坦桑尼亚等国，切身体会到这里的市场活力。除了尼日利亚，像坦桑尼亚、乌干达和肯尼亚这些国家，虽然人口只有四千万到七千万，但平均年龄还不到18岁！预计到2050年，这些国家的人口都将突破一个亿。如此庞大且年轻的消费群体，正在催生着消费升级的巨大需求和市场容量的快速增长。
以彩电市场为例，在中国，彩电的销量已从高峰期的5000万台下滑到去年的3000万台。然而，在上述非洲国家，过去四五年疫情期间，彩电品类的消费竟然实现了翻倍增长！这充分说明了新兴市场巨大的增长潜力。再结合传音在非洲智能手机市场的成功案例，我们对这些落后市场智能设备普及速度的预判，往往比实际情况慢得多。对于这些市场的“新增需求”，以及对“品类迭代差异化”的要求，我相信其发展进程一定会大大超出我们的想象和预期。
因此，谁能率先在新兴市场打造成一个真正意义上的全球品牌，挑战那些长期占据全球市场霸主地位的品牌，这是摆在中国企业面前的共同愿景和奋斗目标。这不仅仅是商业的竞争，更是“中国智造”走向世界，惠及全球的责任与担当。
二、自我审视与破局：传统家电的转型之路
这一部分，我们更多地结合实际经验，来审视一些传统业务模式下的挑战。
首先，是“重规模，轻品牌”的问题。我们深耕家电行业四十多年，海外业务也开展了三十余年。坦白说，很长一段时间里，我们都以海外代工业务为主，重心放在代工规模的扩大上，却在海外品牌业务的发展上有所欠缺。我们习惯于供应链的输出，习惯于基于避税考虑的工厂布局，为许多国家的本土品牌代工生产，他们用的是我们的产品，打的却是他们的牌子。但在当下中国品牌整体出海的大背景下，加快甚至追赶海外品牌业务的布局，已经成为我们工作的重中之重。我们要虚心向那些已经先行一步的友商和品牌出海前辈们学习，积极探索品牌建设之道。
其次，是“多头出击，无根据地”的问题。在海外业务的全面铺开中，我们往往涉及多个国家和地区，业务显得非常分散。我们常常是“坐在家里做外贸”，以OEM/ODM模式为主，这导致我们对市场的瞬息万变、对客户的深层需求、对产品的本土化理解都存在不足。我们缺乏像根据地一样深入扎根、精耕细作的意识。在产品输入环节，我们对本土化思考不足，这种不足最终会传导到产品力上。因为无论是代工业务还是品牌业务，强大的产品力永远是基石。
第三，是“品牌价值受到OS（操作系统）价值挑战”的问题。大家应该都能感受到，如今在中国市场，人们看电视的时间越来越少。平均下来，一个人每天看电视的时间不会超过2.5小时，在一线城市这个数据更低。然而，在海外，尤其是在拉美、非洲和欧洲等地区，这个数据普遍在3.5小时以上，有的甚至能达到4.5到5小时。这不仅仅是消费观念和文化差异，更重要的是，海外的电视内容更丰富、更吸引人，操作系统（OS）供应商提供了海量优质内容。
这意味着什么？未来的趋势是，在海外购买电视，首要的选择很可能不是某个硬件品牌，而是“我要买谷歌的系统，还是三星Tizen的系统，或者是LG Web OS的系统？”我们面临的竞争，已经从单纯的产品品牌竞争，上升到了凌驾于其上的OS生态系统竞争。在这种格局下，传统硬件品牌如何实现自身的价值重塑？我相信，这种挑战不仅限于黑电产品，未来的白电和各类小家电，在人工智能（AI）和智能系统的加持下，同样会面临类似的变革。
所以，在我看来，做海外业务，有“供应力、交易力、产品力、品牌力”这四项关键能力。过去很长一段时间，包括我们自身，以及很多出海企业，往往是以供应力为基石来搭建这“四力”的排序。先是基于制造和成本的供应力，进而建立起包括资金账期在内的交易力，然后构建满足客户需要的产品，最终才冲向金字塔顶端的品牌。
但这其实是一种传统的、基于全球化“阵地战”的打法，比如过去的三星、LG、飞利浦，以及当下的海信、TCL，他们都是沿着这样的逻辑布局全球化业务的。这条路非常成功，当然可行，但它需要的是长期、高强度的品牌推广投入。
然而，除了全球化这条路，我们还有另一条路可以走，那就是如何充分利用“逆全球化”的力量。所谓逆全球化，就是更聚焦用户、聚焦需求、聚焦市场、聚焦本土渠道，以及聚焦市场目标客户的精准需求。如果我们能将这“四力”的排布做一些调整，将“产品力”作为基石，并在此基础上，建立起一套基于产品力为核心能力的海外本土分销组织机制，那将是一条效率更高、更具差异化的道路。我们目前也正在这方面积极实践。
三、品类创新：以用户选择为中心，打造品牌锚点
在这里，我想跟大家植入一个概念，那就是黑电（彩电）和白电（冰、洗、空）在底层赛道上有着本质的不同。冰箱、洗衣机、空调这类白电，是基于老四大件中的“缝纫机”这条产品线迭代延伸出来的，它的本质是机器替代人。我们今天看到的扫地机器人以及各式各样的小家电，其实就是大幅提升了机器替代人的应用场景的产物。但电视机却一直处于信息产业的赛道，它的核心是效率。
因此，我们的思考是，真正的“以用户为中心”，核心是以“用户的选择”为中心。用户的选择和用户对品牌的认知，或者说用户对这个品类的需求，这其中往往存在巨大的差异。比如，当用户需要一台电视机时，他会搜索电视机，选择品牌，但当他真正做出选择时，他所关心的功能和痛点，可能远超我们想象。
我们发现，在白电（冰洗空）以及小家电领域，这个赛道天生就具备差异化的基因。举个例子，欧洲人、拉美人、非洲人对冰箱的需求完全是差异化的：高矮胖瘦、大小把手、内嵌式设计等等，需求千变万化，无法完全统一。但彩电这个品类，作为信息化产业的核心，其本质是追求效率，所以在中小尺寸段，TV的同质化是极其严重的。我们往往过于强调效率和成本，将中国供应链的优势发挥得淋漓尽致，却在一定程度上忽略了用户的差异化需求。从单灯条到无边框，我们把同质化做到了极致。从这个维度看，我们的彩电产品可以说是有品类，却无品牌。
以电视机的演进为例，从CRT到等离子、液晶，再到今天大家看到的Mini LED，甚至是未来的Micro LED，其本质上都是显示技术的不断迭代，这恰恰导致它已经成为了一个高度标准化的“效率标品”。
新媒网跨境了解到，一个品类的发展，无非三种逻辑：品类的开创者、品类的跟进者、品类的对立者。以康佳为例，在二三十年前的CRT时代、液晶面板时代，我们和海信、长虹都是品类的开创者，引领着行业发展。但时至今日，在某些彩电产品上，甚至一些白电产品上，我们也曾一度变成了跟进者和模仿者。而从互联网电视的角度看，像之前出现过的乐视TV，以及现在的小米、华为、OPPO等品牌，他们进入彩电这个品类时，就选择了做传统品牌的“对立面”，走出了全新的路线。从这个维度和思路来看，这本质上就是一种“新品类策略”。所以有句话说得好，“要么成为特斯拉，要么远离特斯拉。”我们对出海的思考就是：要么成为品类的开创者，要么就成为颠覆者的“对立面品牌”。
正如前面所说，彩电产品的同质化非常严重。我在北美、欧洲、拉美、非洲市场走访时发现，所有品牌的电视机摆在一起，几乎都长一个样，没有明显的差异。另外，我也观察到一个现象，几乎所有的卖场都会把电视和音响放在一起展示。
这里给大家解释一下，现在的电视机为了追求超薄设计，特别是为了节约不断上涨的海运成本，这些年做得是越来越薄。这直接导致了电视机内部喇叭的发声腔体空间严重不足。我们都知道，电视机的核心功能就是“看”和“听”，对应我们人的眼睛和耳朵。一台彩电，高达60%的成本花在液晶屏幕上，这个逻辑是完全成立的。然而，一台电视机两个喇叭的成本，却只占整机成本的不到3%！我们认为，这样的产品设计逻辑是不负责任的，是对用户需求的一种严重失衡，是一种错误的产品路径，未来它一定会受到市场和用户的反噬。
让我们看看其他品类如何解决类似问题。比如，小米推出了一款标准尺寸的洗衣机，却巧妙地多增加了一个内衣筒，满足了用户细分的需求。追觅在刚刚进入白电品类时，也推出了一款类似汽车分区空调控制逻辑的“分区控风”家用空调产品，精准满足了不同区域的个性化需求。
所以，“以用户为中心”的准确表达，其实应该是“以用户的选择为中心”。产品效率的终点，最终就是要促成用户的选择。低成本只是追求产品效率的一个基本前提，即便是再高端的产品也需要关注成本效率，再低端的产品也不能缺少功能卖点。这个世界上没有一种产品叫“便宜”本身。用户不可能仅仅因为便宜就选择一个产品，用户选择的本质，是为了满足他特定功能卖点的产品。因此，我们绝不能忽略用户在选择时真正关心的功能卖点。一旦我们能找到“为什么选你而不选别人”这个核心功能卖点，那就要死磕到底，不断迭代，这才是真正的品类创新。
今年四月，我们发布了海外市场的首款Soundbar TV。我们的产品逻辑很简单，却直击用户痛点：大幅增加喇叭的发声腔体空间，同时将原本向下的发音方向改为向前。从技术角度来看，它的技术难度并不算高，但实际上却以最小的成本投入，实现了音质的大幅提升。我们为那些购买中小尺寸电视的用户提供了一个全新的选择，在产品上充分尊重了用户对声音的体验需求，同时也降低了用户单独搭配购买Soundbar的成本门槛，解决了他们单独购买Soundbar时面临的有线连接繁琐、多个遥控器并用等痛点。我们在产品研发上就是要深入用户、深入市场，就是要追求与众不同！
消费者在面对一个新产品时，第一反应往往是进行分类。人类的心智就是从分类开始构建的。但问题是，对于任何一个品类，消费者最多只能记住其中的七个品牌，长期来看，甚至只有三到四个。然而，有趣的是，消费者对于品类的记忆却是无限的，这是基于人类大脑固有的认知逻辑。因此，创造新的细分品类，投入聚焦资源，抢先占据用户心智，从而建立起稳固的品牌锚点，就显得尤为重要。品牌出海，绝不仅仅是把货卖出去，更是一项长期投资，是深度种植用户心智，赢得区域市场共鸣和认可的系统工程。
最后，和大家分享两组新媒网跨境认为值得深思的数据，我专门做了一些功课，查阅了中国企业年度发展报告。首先，近六成持续增长的冠军企业，其增长动力都来自于开创并主导了一个全新的品类。这其中就包括阿里巴巴旗下的“闲鱼”，九毛九餐饮集团的“太二酸菜鱼”，环球生活的“蒸汽拖把”，以及华熙生物的“玻尿酸次抛液”等等。这些成功案例都指向了一个共同的规律：品类创新是企业实现跨越式增长的强大引擎。第二，平均每一次成功的品类创新，都有可能再造出三个百亿级的企业。这足以说明品类创新对企业发展和市场格局的巨大影响力。
所以，以上就是我对品类创新引领品牌国际化发展的一些实践与思考。希望这些分享能给大家带来一些启发，期待后续可以和大家进一步深入探讨与交流。记住那句话：与其更好，不如不同！非常感谢大家的聆听！
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