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在全球经济的大潮中，中国企业正以前所未有的速度走向世界。曾经，“出海”被视为企业开辟第二增长曲线的必由之路，是勇敢者探寻新大陆的征程。然而，随着全球经济增速放缓，挑战与日俱增，仅仅“走出去”已经无法满足企业应对复杂多变的市场环境和日趋激烈的行业竞争。内卷，不再只是国内市场独有的现象，它已然扩散至全球每一个角落。

国际货币基金组织在今年7月发布的报告中指出，预计2025年和2026年全球经济增速将分别为3.0%和3.1%。这背后，是潜在的关税波动、上升的不确定性以及地缘政治紧张局势带来的持续下行风险。这些因素交织在一起，让海外市场也面临着增长乏力的难题。面对这样的挑战，美的集团董事长方洪波在今年1月的一场演讲中一语中的：“我们身处增长乏力、技术变革日新月异、行业与市场内卷进一步加剧的超长周期之中，没有哪个企业可以高枕无忧。上一个周期的宠儿，如果跟不上时代的步伐，也可能在下一个周期中销声匿迹。尽管竞争压力如疾风骤雨般袭来，我们绝不能消极悲观，更不能软弱退缩。我们必须坚定不移地坚持商业常识，坚持科技创新、效率提升、精益管理和成本优势，这些都是我们穿越周期的不二法门。”

这番话，无疑深刻地阐明了当前中国企业所面临的困境与机遇，也为“丹纳赫模式”近年来在中国企业界和投资界引起广泛关注提供了宏大的时代背景。新媒网跨境了解到，丹纳赫商业系统（DBS）被誉为本世纪最成功的运营管理典范之一，它驱动着丹纳赫集团在四十余载光阴里，从一家原本从事房地产信托业务的公司，华丽转身成为专注于医疗健康领域的商业巨头。在这段传奇历程中，丹纳赫不仅创造了上千倍的总股东回报，还完成了近400次战略性并购，累计投入约900亿美元。通过这一系列精妙运作，丹纳赫不仅打造出市值一度突破2000亿美元的商业帝国，更孕育出一大批由其分拆出售而成的优秀上市及私有企业，其成就令人瞩目。

在国内民营企业中，美的集团无疑是对标学习丹纳赫模式的典型代表。早在2020年，美的便基于精益管理理念，以DBS为蓝本，构建了独具自身特色的美的商业系统（MBS）。为了将这套系统深度融入企业运营，美的投入巨大，编写了多达60余份覆盖全价值链的精益教材，并以此为工具，对国内所有工厂及其供应商进行了系统性的赋能培训。从2023年开始，MBS的触角进一步延伸至海外工厂，新基地的设计和建设也由专家团队按照国际高标准进行规划。截至2024年，美的集团已经培养了大量精益管理人才，成功推动工厂效率实现年均约15%的显著提升，更在全球范围内打造了6座引领行业潮流的“灯塔工厂”。

美的的成功实践，无疑给当下正积极“出海”的中国企业提供了一个深刻的启示——当仅依靠市场拓展带来的增长逐渐放缓时，企业要实现更高层次的价值提升，就必须向精益生产和精细化管理要效益。这意味着要努力识别并消除所有非增值活动，让企业的运营更加高效。特别是在近年来，随着中国企业全球化步伐的加速，海外建厂、跨国并购的案例日益增多，如何有效地管理并购而来的企业，并将国内成功的管理经验在不同的海外市场进行复制和推广，已经成为摆在所有“出海”企业面前的当务之急。

面对这样的背景，我们特别关注到《丹纳赫模式》的作者之一杨益先生的真知灼见。他曾在丹纳赫集团任职长达十年，拥有丰富的海外与国内工作经验，无疑是研究“丹纳赫”的资深专家。通过他，我们得以深入了解这家公司的精益管理密码，以及中国企业在出海过程中如何更好地实现“本土化”与“一体化”的融合。

新媒网跨境获悉，今年7月30日，一则重磅消息从德国传来，瞬间点燃了全球商业界的关注：中国的电商巨头京东集团，斥资22亿欧元，成功收购了德国知名的电子零售连锁店MediaMarkt和Saturn的母公司Ceconomy。这笔交易不仅创下了中国电商企业出海欧洲的最大金额纪录，更展示了京东在欧洲市场战略布局上开始转换新思路，从以往的自建体系向通过资本并购快速融入当地市场转变。

事实上，近年来，随着海外市场本地化难度不断加大，选择通过“买公司”方式出海的中国企业数量呈显著增长态势。据外媒发布的一份《2025年上半年中国海外投资概览》报告显示，中企同期宣布的海外并购总金额高达196亿美元，同比激增79%。其中，超过5亿美元的大额交易数量从去年同期的6宗大幅增加至14宗，体现了中国企业在海外并购中“大手笔”的趋势。从行业分布来看，2025年上半年，多个行业的并购金额实现了三位数的同比增长，其中科技、媒体和娱乐以及通信业（TMT）依然是炙手可热的并购焦点。从区域分布上看，亚洲地区占据了主导地位，并购总额超过一半，而拉美地区的并购热度也大幅飙升，并购金额增长了六倍，显示出新兴市场对中国资本的吸引力。

这种并购模式的变化，在上市公司中表现得尤为明显，甚至跨境并购已经成为中国上市公司对外投资的重要路径。据外媒报道，通过万得数据统计，以首次披露日为基准，A股上市公司及其子公司在2024年共披露了216起跨境并购案例，同比增长32.52%，达到了近五年的最高点。而2025年以来，A股公司披露的跨境并购已达91起，持续保持着火热的势头。特别是在海外品牌收购、海外渠道获取和海外技术引进等方面，跨境并购的优势显而易见——它能够显著加速企业的业务扩张，让品牌和业务更迅速、更深入地融入当地市场，实现高效的资源整合与协同发展。

在《丹纳赫模式》作者杨益看来，中国企业以并购方式在全球范围内购买品牌、获取知名度，再结合国内强大的供应链优势，这不仅能让国内供应链的效益得到更大程度的发挥，也能为并购而来的海外品牌注入新的活力，开拓新的增长空间。他预测，未来中国企业在海外的并购活动将会越来越频繁。

除了跨境并购，另一种重要的企业出海模式是对外直接投资建厂。这意味着企业将生产环节乃至整个供应链体系直接迁移到海外市场，在那里构建一个全新的供应链生态。例如，联想集团在沙特阿拉伯建立区域总部，宁德时代在德国和匈牙利大手笔建设电池工厂，以及TCL、海信等家电巨头在越南设立工厂，旨在辐射更广阔的东南亚市场。这些案例都生动地展示了中国企业全球化布局的深度和广度。

无论是选择并购还是绿地投资建厂，当中国企业迈入全球化发展的新阶段后，它们比以往任何时候都更需要一套成熟、系统的商业运营体系，来全面整合中国本土与海外的业务，从而锻造出强大的全球化运营能力。杨益指出，这项能力恰恰是中国企业普遍缺失的。他接触过一些规模相当大的企业，甚至坦言在海外进行了并购或者启动了绿地项目后，却面临着“没人管”的窘境。所有管理层，甚至一些关键的技术工人岗位，都不得不重新摸排和安置，过程异常艰难。

他举了一个生动的例子：一些中国企业在海外的工厂，在用餐时，当地员工和中国员工往往会分成两桌，泾渭分明。更令人担忧的是，他们输出的管理方式依然是纯粹的“中式思维”，恨不得拉个微信群，把所有人都加进去，老板就可以在群里随时随地发号施令。然而，对于欧美等地区的员工而言，下班之后，他们根本不会理会工作群里的消息，这种管理方式显然水土不服。

面对这种跨文化的管理难题，如何用一种全世界都能理解和接受的统一管理“语言”来有效沟通和协作？杨益认为，丹纳赫以精益为基础的管理语言可能提供了一个理想的解决方案。他解释道，这套语言“既非纯粹的西方管理语言，亦非全然的东方管理语言。精益管理最初起源于日本的丰田生产系统，随后又经过美式创新的洗礼和提升，如今已在全球几乎所有主要国家和市场都成功落地并高效运营，最终形成了一套真正全球通用的管理语言。它的这种普适性和高效性，非常值得我们中国企业深入学习和借鉴。”

那么，这个让全球商业媒体为之侧目的“丹纳赫”究竟是何方神圣？

丹纳赫真正引起全球商业媒体的广泛关注，是在2019年。
时间回到2018年10月，通用电气公司（GE）任命了丹纳赫集团前首席执行官拉里·卡尔普，成为这家拥有127年历史的工业巨头首位外部空降的CEO，这一举动在当时引起了不小的轰动。仅仅几个月后的2019年2月，丹纳赫集团便以高达214亿美元的天价，成功并购了通用电气的生物医药业务，这不仅是丹纳赫集团35年历史上最大的一起并购案，也创下了该集团并购金额的新纪录。一时间，这个过去一直以低调示人的企业，其传奇故事和经营哲学开始被商业媒体津津乐道，引发了各界强烈的好奇心。

自此，丹纳赫的“神话”便开始广为流传：
人们津津乐道于空降通用电气的拉里·卡尔普如何力挽狂澜，让这家曾面临破产风险的巨头重回增长轨道。他用了仅仅7年时间，就使通用电气从市值不足1000亿美元（同时还背负着1000多亿美元的巨额债务），发展到今天不仅几乎解决了债务问题，更将其旗下的GE医疗、GE能源和GE航空航天等核心业务的总市值推升至超过5000亿美元，实现了令人难以置信的复兴。
丹纳赫集团自身，也因此获得了前所未有的关注。它从房地产信托业务起家，通过不断地并购、分拆和业务转型，最终发展成为一家在医疗健康领域占据主导地位的商业巨擘。在过去40年里，丹纳赫累计完成了400次并购，为股东创造了惊人的1800倍回报，其股价表现甚至超越了股神巴菲特执掌的伯克希尔-哈撒韦公司。其卓越的并购业绩，足以与黑石、KKR等全球顶级的私募股权投资机构比肩。
更令人称道的是，许多企业在被丹纳赫集团并购后，通过引入DBS（丹纳赫商业系统），其管理水平实现了突飞猛进的提升，进而带动了业绩的大幅增长，这充分印证了DBS的强大效能。

杨益先生向我们透露，在过去五年里，他明显感觉到中国企业界和投资界对丹纳赫的关注度与日俱增。“经常有一些朋友，甚至是朋友的朋友，会找到我这里，希望深入了解丹纳赫的成功之道。”他补充道，今年自《丹纳赫模式》新书发布至今仅仅一个多月的时间，就已经有非常多上市公司实际控制人、知名基金合伙人主动与他取得联系，渴望就丹纳赫模式进行更深层次的交流与探讨，这足以说明其影响力之广。

实际上，人们对丹纳赫的推崇，并非简单地膜拜一家成功的公司，更在于其背后深邃而富有逻辑的商业哲学。在40余年的发展历程中，丹纳赫的成长路径呈现出清晰的三个阶段：

第一阶段，2000年之前。丹纳赫从模仿日本丰田生产系统起步，迅速崛起。在此期间，其核心策略是并购那些管理不善的传统制造业企业，并将DBS的应用范畴严格限定在精益生产方面。当时，DBS的主要目标是通过提升效率来降低成本和改善现金流，为企业奠定坚实的基础。

第二阶段，进入新千禧年之后。丹纳赫的视野开始拓展，明确提出将DBS的应用范围从制造业延伸至更广阔的领域，瞄准那些具有高增长潜力的利基市场。在这一时期，DBS办公室开始大量引入与增长相关的工具，并专门设置了增长和创新模块，使其与精益模块并驾齐驱，共同构成了DBS系统的重要组成部分。这标志着DBS从单一的精益工具向一套更为全面的商业系统迈进。

第三阶段，2009年之后。伴随着并购频率的进一步升级，丹纳赫的业务版图日益多元化，涵盖了更多的高科技和医疗健康领域。为了适应这种变化，DBS办公室将“领导力”模块正式纳入其工具箱。这一举措旨在为企业日益扩大的业务版图培养和储备符合丹纳赫文化需求的管理人才，并着力构建一套可复制、可持续的领导力发展体系，确保企业在全球化扩张中始终拥有强大的核心驱动力。

如此频繁地进行并购和分拆，不断扩大业务版图，这无疑给维持统一的运营标准和企业文化带来了巨大的挑战。因此，丹纳赫亟需一套成体系、可复制的工具，让新加入的员工以及并购而来的企业能够迅速适应丹纳赫的经营节奏和文化。这正是今天被全球商业界广为称颂的DBS商业系统，它如同一条坚韧的纽带，将丹纳赫庞大的商业帝国紧密地连接在一起。

《丹纳赫模式》一书，不仅深入浅出地介绍了丹纳赫的核心理念和各类工具，更重要的是，它提供了对这些工具应用背后深刻的思考。书中重点剖析了DBS的各种精妙工具，例如，DBS拥有八大基础工具，它们分别是：价值流图、改善活动、问题解决流程、客户之声、可视化及日常管理、标准作业、事务流程改进、以及5S（一种旨在优化工作场所组织和管理的方法）。

以价值流图为例，它并非只是简单的流程图。它通过图形化的方式，清晰地展现了生产过程中物料和信息的流动路径，并以时间轴为刻度，精确衡量每一个生产步骤所耗费的时间。价值流图的制作始于对“现状图”的绘制，最终目标是实现“未来状态”，而这中间的实现过程，正是通过一系列的行动和工具，不断识别并消除非增值活动，从而实现流程的持续改进和优化。一个生动的例子是，丹纳赫旗下许多公司的高管会议，并非在富丽堂皇的会议室中举行，而是直接设在生产车间。这样做的目的，就是为了能够当面指出生产过程中存在的问题，并迅速地推动改进，让管理与实践紧密结合。

在这些基础工具之上，DBS还进一步划分了增长、精益和领导力三大类专业工具。精益工具主要涵盖三大领域：首先是运营相关工具，包括精益转化、物料管理系统等，旨在优化日常生产和运营效率；其次是事务性精益转化工具，如价值流图、VA/VE（价值分析/价值工程）等，专注于非生产环节的流程优化；最后是可靠性工具，包括客户服务和支持、可靠性设计等，以确保产品和服务的质量与稳定性。DBS的精益工具，非常适合作为企业建立自身精益管理体系的切入点。

为了适应业务不断发展的需求，丹纳赫巧妙地在DBS工具箱中加入了增长工具。DBS增长工具包含创新工具和商业化工具两大类别。创新工具包括战略产品框架、产品规划组、以及丹纳赫创新流程等，旨在激发和引导企业内部的创新活力；而商业化工具则涵盖了变革营销、销售线索培育、漏斗管理等，旨在将创新的成果有效转化为市场价值和销售业绩。

在与杨益先生的交流中，他针对如何清晰地理解丹纳赫模式，分享了他的独到见解。

问题一：精细化的执行，会不会给员工带来额外的巨大工作压力？

杨益先生解释说：“执行抠得很细，这恰恰说明它极度强调管理的透明度。这意味着你时时刻刻都能看到可衡量的结果，时刻都能清楚地知道你和预定计划是否走在正确的轨道上。丹纳赫的管理风格非常‘苏格拉底式’，充满了启发和追问。比如，在执行任务时，它会不断地追问你：‘根据计划，你达到XX进度了吗？’如果没达到，它会继续追问：‘为什么没有达到？下次怎么才能避免同样的问题？’在当前已经成为既定事实的情况下，它还会进一步追问：‘接下来有没有更近的路，能够帮助我们把进度追回来？’”

“这种管理模式，”杨益先生强调，“它专注于对结果的达成，很少把事情变成对个人的直接指责。当然，个人也必须承担其职责范围内的责任。在丹纳赫，当你遇到问题的时候，公司第一反应绝不是简单地指责‘这是你的问题，你自己去解决’；相反，它会主动帮你分析为什么做不到，并且会思考DBS里有什么样的工具可以帮助你做到。所以，管理上对结果有考核，对过程有追踪，这种本身并不会带来过度的压力，反而是一种赋能和支持。”

问题二：精益管理，是不是只关注增长，而忽视了对人和其他的关怀？

“绝非如此。”杨益先生坚定地回应，“首先，在我的书里也明确提到，DBS有8个关键的绩效指标（KPI），其中有4个确实与财务回报息息相关，比如营收增长、利润扩张、现金流以及投入资本回报率等，这体现了对企业经济效益的重视。但与此同时，它也必定会有两个指标是与客户紧密相关的，那就是准时交付率和质量缺陷率，这确保了客户满意度和产品服务的卓越。更为重要的是，还有两个指标是与员工直接相关的，比如人才保留率和内部填充率。也就是说，当公司出现高级管理岗位空缺时，丹纳赫希望在大部分情况下，能够从内部员工中提拔合适的人选去承担，从而为内部员工提供广阔的职业发展机会。一个具体的体现就是，它的人才流失率目标是严格控制在5%以内，这足以说明其对员工的重视程度。”

他进一步补充道：“此外，环境、社会和公司治理（ESG）也是DBS关注的重要组成部分。精益管理的核心理念就是倡导用最少的资源解决最大的问题。因此，它在能源消耗、废弃物产生等方面都力求做到最低。同时，DBS也高度关注员工的健康与安全，这是精益管理中非常大、被广泛应用的管理工具和原则。”

在精益和增长这两大核心支柱之外，DBS的另一个至关重要的模块是领导力工具。单纯的商业系统虽然强大，但它并不足以确保企业长期的成功，领导者必须身体力行地致力于吸引、培养和保留那些将持续改进视为生活方式的顶尖人才。在DBS的领导力实践中，着重介绍了高管人才培育计划、DBS沉浸计划以及总经理发展项目。新媒网跨境认为，《丹纳赫模式》书中介绍了一些非常实用的工具，包括“种子培育”计划、一套严谨的人才评估体系，以及极具特色的“沉浸计划”。以沉浸计划为例，所有新入职的高层管理者，在正式履行其职责之前，都会经历一段长达3个月的沉浸期。在此期间，他们唯一的核心责任就是全身心地了解公司、深入理解企业文化、全面掌握DBS的精髓，并积极建立一个广泛的资源网络。在后续的工作中，他们便可以充分利用这个宝贵的资源网络，在DBS的卓越环境中茁壮成长，发挥更大的价值。

问题三：可否举例说明，DBS的沉浸计划是如何具体推进的？

杨益先生分享了他亲身经历的一个例子：“我在美国弗吉尼亚大学达顿商学院攻读MBA期间，当时我们一批MBA学生就有幸参与了丹纳赫的总经理发展项目。他们并非仅仅是走常规的投递简历、面试这种传统的招聘流程，而是提供了很多互动和深入了解的机会。例如，丹纳赫曾赞助我们10位MBA学生，从美国飞到中国的上海，在他们的工厂里进行了为期一周的改善项目。他们为什么要这么做呢？因为通过这一周的改善项目，不仅让我们这10位MBA学生有机会深入了解丹纳赫这家公司及其文化，同时也变相地对我们进行了考察和了解，观察我们的团队协作能力和问题解决能力。”

他继续说道：“最后，丹纳赫还会提供为期三个月的暑期实习机会，进行更长时间的考察，最终再决定谁能够真正加入这个精英项目。而一旦你成功加入之后，他们还会给予非常多的锻炼机会，包括在不同国家、不同岗位进行轮岗，以及与丹纳赫集团非常资深的高管进行一对一的结对指导。整个过程中，丹纳赫致力于找到那些真正与自身文化相匹配、具有发展潜力的优秀人才。”

问题四：企业的跨文化管理，永远充满了挑战。这个问题丹纳赫是如何解决的？

杨益先生对此表示：“首先，对于成熟的跨国企业来说，在当地市场，他们会尽可能多地使用本地化的管理团队。丹纳赫在初期也和很多跨国公司一样，倾向于从总部派驻高管，但随着时间的推移，他们逐渐发现，如果企业真的要融入当地社会，就必须在本地进行深度运营，而不仅仅是把自己定位为一个外来卖产品赚钱的角色。因此，以本地的商业规则去运营，这一点是非常重要的基石。”

“其次，”他继续分析道，“即便文化上存在差异，但精益管理这种思维方式，就是尽可能让大家使用同一种管理‘语言’。这里说的‘语言’，不是指日语或英语这种自然语言，而是指商业管理的通用语言。例如，通过使用标准化的工作流程、可视化的管理工具，以及在遇到问题时，坚持追根溯源、找到根本原因并加以解决……一旦大家都能用这样的‘管理语言’进行沟通和协作，它就能在很大程度上弥补文化差异带来的隔阂，极大地缩短不同文化背景员工之间的理解成本和沟通障碍。”

问题五：这些理念看上去都是常识。那么，如何才能真正把握DBS的精髓？

杨益先生提炼出三点核心见解：
第一点，“向管理要效益”。他接触的许多中国企业，对创始人的个人能力依赖非常大。一代创业者固然卓越非凡，但当企业发展进入成熟的运营阶段时，就必然面临着如何通过管理体系的全面升级，向精细化管理要更高的效益和更持续的增长。
第二点，“全球经济增长放缓，绝大部分领域要通过重组、并购等方式提升规模”。这也是在客观上减少行业内的过度竞争和内卷。DBS能够帮助企业通过并购，有效地实现“能力嫁接”和“产业升级”，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。
第三点，“回到全球化这个大背景，我们可以从丹纳赫身上反向学习，它是如何进行全球化的管理输出，以及如何进行全球化的战略布局的。”这为中国企业提供了一个宝贵的模板。

杨益先生强调，真正重要的是，丹纳赫为什么能够将这些看似简单的常识和企业发展巧妙地结合起来？这背后蕴含的理念和思考，才是其最为宝贵的财富。他告诫说，简单模仿丹纳赫模式，是无法取得成功的，只有深刻吸收其精髓，并将其与企业自身的禀赋和实际情况相融合，才能真正走出一条属于自己的成功之路。

问题六：什么样的企业更适用于DBS模式？

杨益先生认为：“DBS是一个非常广谱、适用性极强的管理体系，所有希望在管理上有所提升的企业，无论规模大小，都可以从中受益。从行业角度来看，DBS是精益管理的一种高级演化形式。精益管理本身就适用于许多不同类型的制造业企业；我们也看到很多服务业公司，比如像药明生物这样的研发生产服务型企业，就积极吸收DBS的理念来帮助他们优化研发和生产流程；此外，像医院、餐厅甚至电商企业，都可以借鉴DBS的经营管理思想来提升效率和客户体验。”

他总结道：“整体而言，我认为只要是通过固定流程进行产品生产或服务交付的，都非常适用精益的理念。当然，我觉得在一些特别早期的初创企业，或者那些以突破性、颠覆性创新为核心的企业，比如基因治疗、新药研发等领域，可能不一定特别适用。因为基础创新带有较大的随机性，而且这类行业发展确实非常迅速，很多事情可能今天的产品流程、工作方法是这样，但到了明天就可能发生根本性的改变，精益管理在这里的应用可能需要更灵活的调整。”

正如美的集团董事长方洪波所言，丹纳赫商业系统的价值，在于它为当下正在“出海”和面临转型升级的中国企业，提供了一套具有前瞻性、能够“穿越周期的行动纲领”。在充满不确定性的时代，唯有依靠清晰的战略定力、对商业常识的坚守，以及企业文化中蕴含的强大韧性，中国企业才能真正做到破浪前行，在激烈的全球竞争中书写新的辉煌篇章。

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