这些年，中国家电行业真是太不容易了！从代工生产到自主品牌，再到如今的跨境电商舞台，多少企业都经历了“断臂求生，浴火重生”的考验。有人说，跨境电商这行，八成卖家都在“闭门造车”，根本不知道自己身处何方。但经验也告诉我们，高货值产品看存销比，低货值产品看动销率，这些都是实打实的生意经。

一个人的境况如何，往往写在脸上。时隔三年，我们再次拜访了老朋友李总，他是广东一家净水器企业的掌舵人。上一次见面，他眉头紧锁，彼时东莞的净水器工厂面临关停的困境。而这次，他春风满面，眼角眉梢都带着笑意，欣喜地告诉我们，他们的美国跨境电商业务终于站稳了脚跟。

新媒网跨境获悉，2024年，李总创立的立梧科技在美国市场实现了营收翻番，跨境电商业务线的日均销售额更是突破了10万美元大关。旗下的净水器产品，七日动销率超过70%，滤芯复购率也高达50%！更令人振奋的是，他们的产品已经成功进入美国沃尔玛（Walmart）和好市多（Costco）等线下主流零售渠道。在家电出海已成大势所趋的当下，我们特意再次拜访李总，深入请教中国家电出海的制胜策略、美国市场的消费新趋势、当地客户的真实偏好，以及2025年净水器赛道可能蕴藏的巨大机遇。

漫漫十年，中国家电人的坚守与蜕变

李总是一位典型的“广东厂二代”。他的父辈在90年代毅然放弃了体制内的“铁饭碗”，投身商海，创办了工厂。李总从小便在车间的机器轰鸣声中长大，大学毕业后，自然而然地回到了家族企业。他回忆道：“客观来说，我的童年生活非常优渥，家就住在几千平的工厂里，上下学都有专车接送，那时候整个学校里，家里有车的同学屈指可数。”然而，这份优渥并没有持续太久。从大学开始参与工厂经营，李总逐渐感受到市场的风云变幻，尤其是2008年全球金融危机之后，他明显察觉到“形势有点不妙”。

市场的变化总是最先体现在销售端。李总告诉我们，当时有几个异常现象给他敲响了警钟：首先，老客户的复购周期明显拉长了，从以前的1-2个月变成了90天左右；其次，新客户的开发难度越来越大，同行之间为了抢单，低价竞争愈演愈烈；更糟的是，一些长期合作的稳定客户也开始出现拖欠货款的情况。

“那时候我们还没做净水器，主营业务是音响、DVD之类的黑色家电。”李总感慨万千，“做工厂最难的地方在于，无论市场环境怎么变，哪怕产品滞销，流水线也不能停，因为一旦停产，工人的工资、水电费、厂房租金这些固定开销照样得付。”进账的速度明显慢了下来，可成本却丝毫未减，资金链哪里能顶得住这样的压力？李总透露，苦苦支撑了一年多之后，他们不得不动用个人积蓄来贴补公司。再后来，为了止损，工厂开始逐步削减生产环节，比如木箱、喇叭等配件，以前都是自产，后来也逐渐转为外包采购。

“作为‘厂二代’，我对工厂有着一种与生俱来的深厚情感，一直梦想着能实现产研销一体化。”李总坦言，“但这些年来，我也逐渐意识到，工厂只是产业链中的一个环节，而且是典型的重资产模式。如果销路打不开，那肯定是铁定要亏钱的。”如今，立梧科技做出了明智的调整：他们将拥有核心专利技术的产品和高附加值的定制化业务，继续保留在自己的工厂生产；而其他基础款产品以及非核心零部件和耗材，则交由外部供应商协作生产。通过先进的ERP系统，公司能够对内外部供应商的绩效进行统一高效的管理，确保了整个供应链的顺畅运作和产品质量的稳定可靠。这种灵活的策略，既保证了核心技术的自主可控，又有效降低了运营成本和管理复杂度。

然而，仅仅是部分产线外包，并不能完全解除立梧科技面临的困境。李总分享说，在过去十年间，海外的B端客户对中国供应商的要求日益严苛，他们不仅要求有竞争力的价格、过硬的产品品质、更长的账期，甚至有时还要工厂垫资开模。同行之间的恶性竞争也变得越来越常见，稍不留神，订单就被其他低价竞争者抢走了。“被抢了几次单之后，我才猛然醒悟，对于那些技术壁垒和规模优势都不显著的中小工厂来说，单纯地做贴牌代工，无异于是‘为他人作嫁衣裳’，自己的销路根本没有保障。”李总深有感触地说道。

正是在这样的背景下，李总做出了他事业生涯中又一个关键的战略转圜——主动缩减OEM（代工生产）和ODM（原始设计制造）业务，转而集中精力，经营自己的跨境电商品牌。
过去，OEM模式意味着技术、资本、市场都由外部掌控，我们只负责生产；ODM模式虽然我们拥有技术和生产能力，但资本和市场依然掌握在海外客户手中。而现在，通过跨境电商模式，技术、资本、生产都在我们自己手里，只有市场面向全球。李总豪气地说：“既然做不了他们的供应商，那就干脆做他们的竞争对手吧！”这份决心和魄力，正是中国企业走向世界的生动写照。

从僵局到破局：毅然转型净水器赛道

事实上，如果我们站在一个更高的视角来审视李总当时的困境，就会发现他所面对的并非简单的个体经营难题，而是陷入了整个行业的结构性困局。金融危机之后，移动音频设备的崛起，让中国家庭影音的渗透率逼近了阶段性高峰，而更新换代的需求却受到了抑制；与此同时，第四次国际产业转移也拉开了序幕，劳动密集型产业开始从中国向东南亚一带转移，这无疑进一步分流了广东工厂原本的外贸订单。

“个体是无法与时代的大趋势相抗衡的。”李总深有体会地说，“当我们意识到影音产业已经进入了深度调整期时，我们就开始积极探索其他正处于上升态势的家电赛道，比如净水器。”事实证明，李总的眼光非常敏锐。从2008年到2017年，音响行业经历了漫长的盘桓整理期，而同期，以净水器为代表的清洁家电产品，在国内市场销售额却实现了快速增长。随后，净水器的出口态势更是持续升温，至今依然保持着强劲的增长势头。这充分说明，抓住时代机遇，进行产业升级和产品转型，是中国企业实现破局的关键。

根据海关总署的数据，2024年，我国的家用净水器产品出口量达到了惊人的4520.60万台，同比增长高达18.54%。与此同时，欧美、日韩等发达国家的净水器渗透率已经超过了70%。那么，问题来了：净水器市场还有增长空间吗？会不会很快就陷入“内卷”？“哈哈，每年都有人问我这个问题，看来大家真是‘卷’怕了！”李总爽朗地笑道，“高渗透率恰恰印证了消费习惯的形成。这意味着净水器已成为居民生活中的必需品。而且，虽然欧美消费者平均3-5年才会更换一次净水器整机，但滤芯的更换频率却高得多，平均0.5-1年就需要更换一次！”

根据立梧科技的经验，尽管净水器整机及其耗材通常会捆绑销售，但它们的销售特性却完全不同。具体来看，在净水器整机销售上，立梧科技采取的是“参数对标高端产品、价格主动下沉”的质价比策略。他们的目标很明确：要从欧美那些老牌巨头的市场份额中“虎口夺食”，以卓越的品质和更具竞争力的价格赢得消费者青睐。同时，针对母婴饮水、矿物质保留等细分需求，他们还开发了个别专业机型，以此赢得差异化溢价的机会。而在耗材（即滤芯）方面，立梧科技则充分依托国内强大的供应链优势，迅速构建起覆盖主流机型的耗材矩阵，为客户提供“多而全”的商品选择。这其中，不仅包括了兼容市面上主流品牌机型的通用耗材，还有大牌平替版的耗材，主打一个“悄悄渗透”的策略。通过这种“软硬兼施”的方式，立梧科技不仅成功分享了净水器存量市场的巨大蛋糕，还通过耗材的高频复购率实现了持续的现金流和利润，同时巧妙地瞄准了长尾市场中那些个性化的需求，真正做到了“两手抓，两手硬”。

精细化运营：不同产品阶段，运输和仓储策略大不同

众所周知，市场越大，竞争自然也越激烈。欧美市场作为全球最大的净水器市场，同时也汇聚了最为白热化的竞争。那么，立梧科技是如何在A.O.Smith、3M、飞利浦等国际知名品牌的环伺之下，脱颖而出，与其一较高下的呢？李总自信地回答道：“确实，这些美国公司在品牌知名度、本土文化认同、客户服务以及本地渠道等方面拥有明显的优势。但幸运的是，在跨境电商这个全新的生态下，中国企业所独有的供应链效率优势和运营人才优势被极大地放大了。此消彼长之下，我们其实是站在同一起跑线上的，甚至在某些方面，我们还具备了弯道超车的潜力。”

据了解，为了最大限度地提升产销效率，立梧科技的跨境电商业务线全线采用了“以销定产、以销定采”的策略。具体来说，他们会在年初制定年度规划，明确主次产品线以及预计的产销规模，并与工厂、核心供应商紧密协作，同步原料需求及订货节奏。每季度还会根据市场变化和销售数据，滚动调整订货计划和供应商名单，主要是为了精准匹配航空和海运的节奏、实时仓位情况以及应对预期之外的销量变动。而月度精准排产，则完全依托先进的ERP系统，实时监控产品的动销情况和海外仓库存，确保生产与销售的无缝衔接，最大限度地降低库存风险和资金占用。

李总向我们展示了他们ERP系统的后台截图，那是一个非常直观的即时销售统计页面。在这个页面上，他们可以一目了然地看到所有商品链接（Listing）和各个站点的数据。每一个Listing下方都详细列示着当前产品的销售状态、最近3日的订单量和销售额、7日销量趋势、可售库存、预留库存、在途库存以及平均客单价等多个关键维度的数据。通过这些实时、精准的数据，运营团队能够迅速掌握市场动态，做出科学的决策，这正是中国企业在数字时代提升竞争力的一个缩影。

此外，为了最大限度地提高库存周转效率，立梧科技针对处于不同生命周期的产品，还采用了差异化的运输和仓储管理策略。例如，在新产品导入期，他们会选择“空运快攻”模式，以最快的速度将新品送达市场，快速验证其反应，把握市场先机；当产品进入稳定期后，生产周期会逐步缩短至20天左右，海运周期控制在60天左右，但同时会保证约30天的安全库存，以应对不时之需；而在产品进入衰退期时，他们会果断停止备货，并多渠道推进尾货清仓，避免库存积压，将损失降到最低。这种精细化、科学化的运营管理，体现了中国企业在复杂市场环境下，日益成熟的经营智慧。

结语：风雨无惧，砥砺前行

近期，关于中美关税的话题，在跨境电商圈里讨论得非常热烈。我们也就2025年中美关税可能带来的风险预判，向李总进行了请教。李总表示，成本优势并非中国家电企业唯一的竞争法宝。他认为，当前局势还在快速变化之中，作为企业，最理性的做法是保持冷静，不要贸然做出重大决策，而是要专注于提升自身的内功和核心竞争力。

问及有什么寄语可以给到那些已经出海或正准备出海的中国家电同行们时，李总向我们推荐了宋代大词人苏轼的《定风波·莫听穿林打叶声》。这首词意境深远，豁达洒脱，也特别适合作为我们今日文章的结语，与各位读者朋友们共勉——

“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。”

是的，面对时代的风雨，我们不必过于焦虑，更无需恐惧。保持内心的平静和从容，踏实做好眼前的每一步。只要我们心怀信念，不断学习，持续创新，无论前路是风是雨，中国家电的星辰大海，必将更加广阔，未来可期！

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